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1、浅谈国有企业如何实现员工激励【摘 要】 如果说一个企业的生存发展依靠人才、技术和激励机制来实现的话，那么激励机制就是激活国有企业内部管理，快速适应市场经济，完成华丽蜕变的关键所在。可见激励机制对于国有企业生存发展的重要意义。那么如何构建有效的激励机制呢？ /1/view-12293625.htm【关键词】 国有企业；激励机制；发展生存首先我们来重温一下著名的马斯洛需求理论。理论指出人的需求分为五个层次，即生理、安全、感情、尊重和自我实现。这五种需求是按照次序逐级上升，当下一级的需要获得基本满足之后，追求上一级的需要就成为驱动行为的动力，这说明人的目标呈现出逐步上升的趋势。但在每一个时期仅是一种
2、需求占主导地位，其他需求则处于从属地位。这一理论对于建立、完善企业的激励机制有着积极的启发作用。举个例子来说一个刚毕业的大学生他的需求主要是满足他个人的基本生活支出，比如：交付房租、交通费、电话费等基础生活保障。而一个有工作经验的已婚人士，那么他的需求不仅要满足基本生活保障，还要有额外的剩余来确保家庭生活品质的提升，孩子的生养、教育，个人目标的实现等等。由此可见，工作是员工的谋生手段，企业要充分把握员工的需求，并辅以有效的激励方式来激发员工不断提升个人素养和工作业绩。再举个例子，对于国有企业的一般员工，从岗位上看是企业的最底层，他们的需求注重在物质上，他们希望通过自身的努力而获得晋升或奖励，从
3、而得到更多的薪酬，帮助他们尽快的实现愿望，比如说有套宽敞的住房，有私家车，能够负担较好的家庭旅游项目等。而作为企业的高层管理者，他们的薪酬是十分丰厚的，那么他们的需求更多的体现于对自身价值的追求，比如企业在他们的管理下所取得的辉煌成绩，在同行中的排名，他们所获得的尊重和认可，这都是管理者关注的重点。所以作为企业来讲，对于员工的激励措施切不可千篇一律，要做到“因需定策”，就此我们找到了以员工需求作为企业建立激励机制的出发点。接下来将重点阐述国有企业如何借助员工需求来建立行之有效的激励机制。首先我们要充分了解国有企业的产生及发展历程。国有企业不同于市场经济下的现代企业。它诞生于计划经济时期，在建国
4、初期，它们肩负着国家经济发展的重任，在历史上流下了辉煌的记忆。但随着时代的进步、经济的发展，我们的国有企业在市场经济的浪潮中显得有些茫然、无助，甚至是力不从心。一时间国企改革成为了全国热议的焦点话题，而东北老工业基地则成为了市场经济冲刷的第一个示范基地。国有企业的倒闭、重组、并购，不仅关系到地区经济的发展，大批人员的下岗，更是关系到一方的环境稳定，民生发展的重要议题。雷霆般的举措充分体现了国家在管理国有企业生存发展上的态度。国有企业必须完成由计划经济到市场经济的转变，这才是国有企业的生存发展之道。但万事不可一蹴而就，国有企业开展了一系列的“自救”活动，也取得了一定的成效，但不可否认的是，仍存在
5、一些管理上的弊端。如：目前，国有企业员工的收入与绩效是相脱节的，仅是基本生活保障，残存的“大锅饭”意识较浓，企业现有激励机制非常单一，只有“薪酬和晋升”两种方式，对于人才的激励作用明显不足。面对此种情景，如何为国有企业量身制定有效的员工激励措施呢？（一）公平。公平性在国有企业管理中体现的不够科学、规范。由于计划经济的思想意识残留、企业内部人与人之间关联性较强、工作环境相对比较封闭，使企业员工的眼睛都紧盯企业内部，尤其看重企业内部的公平性，而对企业外部激烈的市场竞争稍有淡漠。之所以产生这种现象主要是由于国有企业传统薪酬模式所造成，其特点是：重级别轻贡献、重经验轻素质、重学历轻能力。而这些也是企业
6、员工过于关注企业内部公平的原因所在，纠其矛盾可归纳为四种：一是企业的老员工倾向于跟新员工比历史贡献，自己的青春热血都挥洒在企业的热土上，而刚刚进入企业的新员工，只因为与市场接轨，反而起步薪酬较高，甚至高于老员工，这公平么？反观新员工与老员工相比人力资本投资大、接受过高等教育、岗位胜任度高，薪酬拿高一些，又怎么不公平呢？二是一线业务员工习惯与职能部门的办公员工做比较，前者通常认为自己“养”着后者，与之相比薪酬偏低的话就会认为是不公平。三是低层级员工习惯与管理者对比薪酬倍数，如果倍数偏高，就会感到不公平。四是正式工、市场化大学生、市场化劳务派遣、临时用工之间也会形成对比，引发公平与否的判断。（二）
7、全面。实行全员激励，明确不同岗位性质员工的激励机制。从岗位这个角度来说国有企业岗位通常分为机关和一线，机关就是办公室人员，作为企业管理机构存在。一线就是现场工作人员，作为基层执行机构存在。企业在制定员工激励时要注重三点：一线员工激励、办公室员工激励、以及办公室与一线两方员工的激励对比。1.一线员工激励。对于一线员工来说，每天的工作成绩是以数据的方式呈现的，可以实现业绩量化管理，其员工激励也应侧重于量化指标的分解考核。2.办公室员工激励。考核的难点在机关层面，员工之间、部门之间很难用数据来衡量孰轻孰重，实施量化考核阻力较大，所以很多企业都采取了双套薪酬分配，对于一线员工采用奖金与业绩挂钩的考核形
8、式，按照实际业绩给予兑现。而办公室员工的奖金则与公司整体绩效挂钩，执行“平均主义”，致使很多企业出现前方商战喜气洋洋、锣鼓喧天、热闹非凡，后方则出现员工间、部门间相互推诿、死气沉沉、效率低下，两者形成鲜明对比，后方不但没能辅助前方，反而拖累了前方。反观现代企业在办公室人员激励方面就有很多值得借鉴学习的，这里重点介绍两点：第一点薪酬晋升。这不同于岗位晋升，是企业将员工薪酬与技能、业绩相挂钩，而不是与权力、职位绑在一起。当员工凭借其工作业绩证明自己能够胜任更高一级的工作，他们所获得的报酬也会顺理成章的提高，这样的薪酬政策更多的是激发员工主动提升自身综合实力和业务能力。这样做有三点好处：一是将竞争机
9、制引入管理层，提升管理层居安思危的意识，彻底消除一劳永逸的思想。二是作为员工激励措施之一，可以给员工创造更多的机会。三是降低现任主管发生突发情况时对本部门工作开展的影响程度，如：出差、人事调动等，确保部门工作顺利有序开展。在这里推荐两种员工薪酬晋升的计算方式：一是按照员工日常工作表现，提升其工作量与工作难度系数，辅以低于主管、高于一般工作人员的薪酬待遇；二是按照员工突出的业务成绩，公司以百分比的形式增加薪酬，例如员工在某一项工作创造了客观的效益或贡献，公司给予增加百分之五的薪酬实施奖励。第二点有效执行。物质奖励可以说是最直接有效的员工激励方式，员工在接受奖励中能够体验到自身价值的实现感和尊重感
10、。而对于企业来说实施员工奖励，一方面是对员工已取得工作成绩的肯定和感谢，另一方面就是要激发全体员工的斗志，最大化的开发企业的人才资源，实现人尽其才的最优管理模式。公司无论给予员工的是一次性奖励、还是薪酬待遇的整体提升，关键在于执行，执行是需要讲究方式方法的。公司要将员工激励机制公布，当员工符合奖励条件时既要严格兑现，也要低调行事。例如：小李在一项业务中表现突出，符合员工奖励机制，主管领导要及时对小李进行肯定及表扬，兑现物质奖励。执行的关键点是小李荣获奖励这一事件要全公司发布，告知每位员工企业的制度是有效的，并非一纸空谈，但奖励的过程要低调，尽量避免公开场合。企业需要的是鲤鱼跃龙门的繁荣景象，而
11、不是枪打出头鸟的悲哀。3. 办公室与一线两方员工的激励对比。或许对于这个问题，我们不妨试着将其形象化，其实就是一个饼如何分的问题。企业应从其性质，各岗位的工作量、工作环境、难度系数等指标综合考量。比如说销售企业，无论销售的是什么其企业性质就是销售，所有的工作都是为了辅助销售开展的，那么企业在制定员工激励时应该将更多的可分配利润倾斜于一线，提高一线员工激励程度。这是一个管理难点，事实上很多国有企业至今还是难以摆脱“官职制度”。有了奖励一定是谁官大、谁就拿得多，但遇到处罚时却是遵循直接责任人负主要责任。国有企业中的岗位系数，最能深刻体现这种官僚作风，两个同一级别的员工，但一个在机关，一个在一线，机关员工的系数就会高于一线员工的系数。系数是什么？就是奖金的分配标准，所以系数的高低直接决定员工薪酬的高低，这种官僚式的奖惩制度与薪酬机制都是国有企业改革工作中的困点和难点。很多专家学者提出了“管理深处是激励”的精辟论断，可见激励在企业中的重要作用。当然，我们绝对肯定人才和技术对于企业的重要性，但如果没有良好的激励机制保驾护航，就会造成人才和技术的资源浪费，使其发展受到制约。面对市场经济高速发展的今天，如何能有效的激发企业现有员工的斗志，充分调动员工的聪明才智，这绝对是一个关乎企业持续发展，甚至是生死存亡的管理议题，是值得更多的专家、学者，尤其是企业的管理者深刻领悟和忧心关注的。
