软件项目管理-团队及 沟通

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1、团队及沟通管理 2 本节要点本节要点 团队管理 干系人及沟通管理 改善团队沟通的技巧 3 团队团队管理概述管理概述 团队管理是项目经理带领团队正确地做事的前提和基础 基本目标 让所有成员有序地开展工作 在预定的时间 和成本内 完成满足质量要求的产品 使组织和个人获 得预定的利益 基本策略 根据人的特点做好人的管理 大部分是成熟 的 有模式可套 小部分是富个性的 宜超越模式 制定人力资源制定人力资源 计划计划 组建项目组建项目 团队团队 建设项目建设项目 团队团队 管理项目管理项目 团队团队 1 2 3 4 4 团队及特征团队及特征 项目团队 具体从事项目全部或某项具体工作的 组织或群体 是由一

2、组个体成员为实 现项目的一个或多个目标而协同工作 的群体 广义的项目团队包括项目所 有干系人 如业主 发起人 客户等 项目团队的特征 项目经理是团队的领导 有明确的目标 每个成员认同团队的 目标 强调合作精神 为达到目标彼此必须 密切配合 团队成员增减灵活 项目团队是临时的 项目团队建设是项目成功的组织保障 优秀团队特征 有队员意识及归属感有队员意识及归属感 彼此彼此信任信任和依赖和依赖 承诺团队的共同目标承诺团队的共同目标 积极参与团队计划积极参与团队计划 有制定和执行计划的有制定和执行计划的 技能技能 追求追求完美完美 5 制定人力资源计划制定人力资源计划 作用 立岗 定编 立规矩 人力资

3、源计划包括内 容 角色和职责 项目组织结构图 配备管理计划 制定人力资源制定人力资源 计划计划 组建项目组建项目 团队团队 建设项目建设项目 团队团队 管理项目管理项目 团队团队 1 2 3 4 6 制定人力资源计划制定人力资源计划 角色和职责 角色 工作名词 开发工 程师 测试工程师等 职责 成员在项目上应履 行的工和 职权 使用资源 决策及 签字批准权力 能力 具备的技能和才干 不具备的相应主动措施 项目组织结构图 图示成员及汇报关系 如 OBS RACI矩阵 人员配备管理计划 描述何时投入 何时撤出或 者以何种方式满足需求 招募 时间表 解散计划 培训需求 认可及奖励 合 规性 安全 再

4、分配程序 制定人力资源制定人力资源 计划计划 组建项目组建项目 团队团队 建设项目建设项目 团队团队 管理项目管理项目 团队团队 1 2 3 4 7 组建团队组建团队 团队人才结构 项目产品要求 项目人员需求 物色人才 建立团队 1 2 3 4 团队领导团队领导 不超过10 最优秀人才承担 核心核心成员成员 30 左右 次优秀人才 普通成员普通成员 60 左右 普通人才 基本流程 制定人力资源制定人力资源 计划计划 组建项目组建项目 团队团队 建设项目建设项目 团队团队 管理项目管理项目 团队团队 1 2 3 4 8 组建团队组建团队 原则 先内后外 用满足需要的人 尽力避免破坏者进入 避免光

5、环效应 优秀并非越多越好 一山不容二虎 与职能经理谈判 以 取得满足要求人员 用心物色团队领导 考查管理能力与技术能力 并非技能能力优先 对重大团队领导 还要重 点关注商业意识和产品开 发经验 商业意识 开发经验 管理能力 技术才能 9 组建团队组建团队 真心物色核心成员 才能高 责任心强 忠诚度好 核心成员组成项目管 理团队 执行团队 分担项目经理压力 分配重要任务 给更 多利益 小心物色普通成员 技能合格 安分守已 任劳任怨 完美仅仅是理想 重 要的是利用现有条件 打造一支能征善战的 团队 10 组建团队组建团队 建立团队 招募 先内后外 聘用或分包 虚拟团队 有共同目标 基本无 面对面工

6、作的团队 灵活的人员构成和成 本控制 沟通和冲突的解决是 关键 组建团队的输出 项目人员分派 明确且分配到位 成员名录及致成员的备 忘录 资源日历 记录成员在项目上的工 作时间 了解成员时间冲突 项目管理计划更新 人力资源计划 更新 不符合要求及工作负荷 变化 11 建设项目团队建设项目团队 目的 提高成员技能 以提高完成 交付成果的能力 提高团队成员间的信任和认 同感 以提高士气 减少冲 突 增进团队协作 创建有生气和凝聚力的团队 文化 提升团队的生产率 并促进交叉培训 分享知识 和经验 关键点 个人发展是团队发展的必要 基础 要保持明确 及时 有效的 沟通 团队协作是项目成功的关键 矩阵结

7、构下的项目团队组建 较复杂 需要有效的双重管 理 组织的政策支持 制定人力资源制定人力资源 计划计划 组建项目组建项目 团队团队 建设项目建设项目 团队团队 管理项目管理项目 团队团队 1 2 3 4 12 建设项目团队建设项目团队 工具及评价工具及评价 评价团队有效性的指标 个人技能改进 有效完成工作 团队能力改进 整体工作更好 成员离职率低 团队凝聚力加强 人际人际 关系关系 软技能 减少麻烦 促进协作 培训培训 提高项目团队能力的所有活动 团队建团队建 设活动设活动 增加信任和认同 帮助成员更有效地协周工作 范畴广泛 从如状态审查会 拓展体验活动等 不同阶段采取不同的团队策略 要点 将项

8、目团队问题当作 团队的问题 基本规则基本规则 对团队成员的基本可接受行为做出规定 共同讨论规则 让成员互知对方的价值观 规则要简单明了 易行 尽早制定并遵守 可减少误解 集中办公集中办公 紧密矩阵 作战室 可用频繁会议替代 认可与认可与 奖励奖励 整个生命周期中实施 而非项目结束时 基本要求 只奖励优良行为 双赢或多赢 避免零和 考虑文化差异 13 建设项目团队建设项目团队 团队发展阶段模型团队发展阶段模型 团队特点团队特点 形成形成 阶段阶段 指令型 告知 指令型 告知 分享团队发展阶段概念 达成共识 成员希望 焦虑 激动 怀疑 心理不稳定 明确团队方向 目标和任务 为每个人确定职责和角色

9、应对措施应对措施 领导风格领导风格 震荡震荡 阶段阶段 指导型 说服 教练指导型 说服 教练 强调差异 相互包容 人际关系剧烈动荡 紧张 挫 折 不满 对立 抵制 解决问题和矛盾 引导成员调整角色 邀请成员参与解决问题 规范规范 阶段阶段 参与参与型型 允许有更大的自治性 人际关系确立 多数矛盾解决 信任 合作 忠诚 友谊 满 意 规则 价值 方法 工具 均建立 放权 成员自我管理和激励 表扬 支持成员的建议和参与 规范团队行为 成熟成熟 阶段阶段 授权授权型型 让团队自己执行必要决策 积极 努力 关系融洽 成员 开放 坦诚 依赖 集体荣誉 感 团队能量积聚一体 足够授权 及时公布项目进程 表

10、彰先进 解散解散 阶段阶段 分离式分离式 任务基本完成 团队解散 成 员有失落感 动机水平下降 不稳定性开始回升 辅导 做好评价 推介新项目 14 管理项目团队管理项目团队 努力目标 调动一切积极因素 努力提高产品质量 提高工作效率 降低 成本 使企业和个人 获得超过预期更多的 利益 规范化管理 制定工作规范 按规范开展工作 超越模式 利益驱 动 不断激励成员做 得更好 知人善任 天下没有一个人是 可靠的 每一个人都是有价 格的 言不必信 信不必 果 惟义所在 15 管理项目团队管理项目团队 工具工具 观察和观察和 交谈交谈 了解成员工作情况和态度 监测项目相关指标 包括项目应交付成果的 进展

11、情况 团队引以为豪的成就以及人际关系 绩效评估绩效评估 可采取正式或非正式方式进行 提供建设性反馈 发现和解决问题 澄 清角色职责 制定个人培训计划 确定未来各时期的工作目标 冲突冲突 管理管理 首先应由团队成员负责解决相互间的冲突 私了 冲突升级 项目经理应协助促成满意结局 协助 破坏性的冲突需要使用正式的作法 包括采取惩戒措施 强制 及早 私下利用直接 合作的方式处理冲突 问题记录问题记录 书面方式记录负责解决特定问题的人员以及问题解决的要求日期 问题日志有助于团队成员监控问题的进展 问题和障碍包括 意见分歧 需调查情况 需分派但未预见或新出现的 职责 人际关系技能人际关系技能 领导力 影

12、响力 有效决策能力 16 管理项目团队管理项目团队 人际关系技能人际关系技能 领导力领导力 通过他人完成工作的能力通过他人完成工作的能力 尊重和信任是有效领导力的关键要素 每个项目阶段都需要 但在项目开始阶段特别重要 建立和维持愿景 战略与沟通 培育信任和开展团队建设 影响和督导 团队工作 评估团队工作及绩效 影响影响力力 通过分享权力和使用人际关系技能 使通过分享权力和使用人际关系技能 使他人为共同目标而合作他人为共同目标而合作 主要体现在以下方面 说服能力 清晰表达观点和立场的能力 有效倾听的优秀技能 任何形势下都能综合考虑各种看法 收集信息解决重要问题 在维护信任的同时达成一致意见 可据

13、以下原则来影响团队成员 以身作则 始终表现出责任感 使决策过程透明 据受众灵活使用和调整人际关系技能 巧妙且慎重使用权力 重视长期合作 17 管理项目团队管理项目团队 有效决策力有效决策力 包括谈判能力 影响组织及项目的能力包括谈判能力 影响组织及项目的能力 关键点 着眼于要达到的目标 遵循决策流程 研究环境因素 提升团队成员的个人素质 激发团队创造力 管理机会与风险 六阶段模型 问题定义 透过现象抓本质 问题解决方案 避免过早决策 创意到行动 定标准 选最佳方案 方案行动规划 获取关键参与者的认识和承诺 方案评估 事后分析与评价 结果过程评估 评估问题解决过程和目标达成 18 权力类型 权力

14、类型 PMIPMI 权力 类型 法定 权力 指示 性权 力 强制 权力 专家 权力 奖赏 权力 法定权 源于组织授权 专家权 特殊能力的个 人 源于名誉 知识和 经验 奖赏权 组织地位和对 项目的控制力度 指示权 援引更高权力 人的权力 强制权 对项目和员工 的控制权 受项目的地 位限制 19 冲突管理冲突管理 不可避免 因 团队而存在 变更的结果 可纳入管理 多有益于项目 应尽量避免 不利于项目 爱惹事的人引 发 当前观点 传统观点 概念 优先级 行政程序 进度计划 计划 优先级 进度 行政 执行 进度 技术 资源 收尾 进度 个性 资源 冲突 来源 行政管 理程序 项目优 先权的 冲突 2

15、0 冲突管理冲突管理 解决冲突的原则 有益于目标 开诚布公 对事不对人 着眼于现在而非过去 集体参与 影响解决的因素 冲突的相对重要性 解决的紧迫性 各方的立场 解决冲突的动机 21 解决冲突的方式解决冲突的方式 冲突对项目及组 织的影响取决于 项目经理的解决 方式 强制 面对 解 决问题 退让 缓和 合作 妥协 重视人际关系 重 视 决 策 零和 双赢 22 沟通管理沟通管理 及时 恰当地生成 发布 存储 调用和处理项 目信息的过程 把不同文化和组织背景 不同技能水平以及对项 目有不同观点和利益的干系人联系起来 识别干系人识别干系人 规划沟通规划沟通 发布信息发布信息 管理干系管理干系 人期

16、望人期望 1 2 3 4 报告绩效报告绩效 5 23 沟通管理沟通管理 发送方 发送清晰 完整的信息 确 认信息被正确理解 接收方 完整接收 正确理解 及时 反馈收到和理解信息 发送方发送方 编码 解码 接收方接收方 编码 解码 干扰 干扰 信息 反馈信息 媒介媒介 沟沟 通通 模模 型型 24 沟通管理沟通管理 项目经理在沟通中的角色 聆听 解释说 明和处理 主持和协调 使沟通更为便 捷 沟通控制者 控制的内容和 流向 负责沟通的仲 裁和问题的解 决 沟通中心 和灵魂 是双向沟通的中心和灵魂 最高管理者 职能部门 项目组 同 行 客户和其它干系人 让管理者和客户了解项目进度和预算 作为管代与客户保持公开 良好的关 系 保证项目顺利进行和完成 90 的时间用于获取信息和沟通 每天两小时会议和一小时以上一对一 沟通 25 沟通管理沟通管理 干 系 人 分 析 分析的目的 对干系人的影响及收益 分析信息需求 管理策略 用干系人分析矩阵管理 干系人 在项目的利益 影响及潜在对策 常分组方式管理 某些敏感信息 不宜纳入 公开文件 识别干系人识别干系人 规划沟通规划沟通 发布信息发布信息 管理干