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1、民营企业人力资源管理面临的问题与对策摘要：中国将近30年的改革开放中，民营企业得到了长足的发展，取得了一些令人瞩目的成绩。但在中国加入WTO后，经济全球化的背景下，中国民营企业发展也面临着更激烈的竞争环境，而竞争成败的核心关键就在于人力资源管理方面。我国的民营企业在人力资源管理上还存在着管理认识不足，管理意识落后，管理方法陈旧等诸多的问题，严重影响和制约其快速的发展壮大。我国民营企业要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须在企业管理上下功夫，尤其要充分认识到我国民营企业在人力资源管理上的不足，从而更新理念、加紧变革，建立健全科学的企业机制及人力资源管理体制，塑造优秀的企业文化，以形成我国民营
2、企业在国际竞争中的优势。关键词：民营企业人力资源管理问题对策战略规划企业文化一、引言：民营企业在我国的发展概况及在国民经济中的重要性中国的改革开放已将近30周年，这些年来中国人民在建设有中国特色的社会主义道路上所取得的各项成绩吸引着全世界的目光。而民营企业作为中国当代企业的重要组成部分，是发展生产力的一支重要力量，它在保持我国国民经济持续稳定增长、优化所有制结构、解决就业问题、促进社会和谐等方面都发挥着不可替代的作用。在美国、日本以及欧洲等这些经济发达国家，民营（家族）企业都占到了企业总数的90%以上，是其整个经济发展的中坚力量。它们之中有很多企业也早已将步伐迈出本国国门，成立了跨国公司，足迹
3、遍及全球各地，影响并改变着全世界人民的生活。中国在加入WTO之后，随着世界经济一体化的步伐，我国的民营企业面临着全新的机遇和挑战，紧随在国有企业和跨国公司之后，民营企业势必要更广泛的参与到国际范围的竞争中去，要发展壮大自身，一样承载着发展社会主义市场经济、实现中华民族伟大复兴的使命。但是由于历史原因和文化背景等因素的影响，加之我国民营企业发展历史时间短、经验少，在现阶段也仍存在着诸多的问题，影响和制约着企业的迅速成长和壮大。这其中尤为重要和突出的一个问题就是我国民营企业的人力资源管理问题。21世纪是知识经济的世纪，人力资源已经成为决定一个企业兴衰成败的关键资源，企业一切资源都必须通过“人力资源
4、”的作用才能发挥其各自的作用。我国民营企业要想在激烈的国际竞争中发展壮大、立于不败之地，就必须在企业管理上下功夫，尤其要高度重视人力资源的管理，更新理念、提高认识、加紧变革，建立健全科学的企业机制及人力资源管理体制。二、当前民营企业人力资源管理面临的问题及解析(一)人力资源管理缺乏战略规划指导1企业对人力资源管理认识狭隘，管理理念落后当前人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，但是许多的民营企业并没有认识到这一点。目前许多的民营企业要么没有独立的人力资源部门，或者是人力资源部门还依然沿袭过去的管理机制，单单行使着考勤、奖惩、工资分配、档案管理等单纯的“管”的职能，根本没有
5、将传统的“人事管理”的职能转到对人才的开发和培训、人才的激励和使用、人力资源的合理配置等现代人力资源管理职能上来。究其原因就是企业管理理念的落后，企业并没有将人作为一种资源使用，而单单是将人看成是生产的一种成本，是企业生产经营的一种普通生产资料。甚至有些企业主还依然抱有员工都是挣企业的钱的思想，所以就将员工也看成是为企业“赚钱的机器”，从而缺乏对员工应有的尊重，在对人才的使用上，仅凭单方面的主观意愿而任意驱使。2企业发展战略不明确，人力资源规划缺失目前，众多的民营企业可以说根本没有企业发展战略规划和经营目标，即使有些企业有一些经营愿景但也只是喊喊口号，空洞无物，缺乏可执行性的实施步骤。在这样的
6、情况下，企业缺乏对人力资源的战略规划也就不足为怪了。也有很多的民营企业有其发展战略，但是在其制定企业战略发展规划时却往往忽略了人力资源的战略规划，不考虑企业的人力资源状况及人力资源体系能否有效的支持企业发展战略，这就造成了企业的人力资源与企业发展战略不匹配，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。3企业使用人才功利性强，人事决策随意性大大多数的民营企业在人才使用和培养上都有些短视行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的人才机制，决策随意、缺乏远见。很多企业只重视使用那些能直接给企业带来经济效益的人才，如销售、技术人才，而轻视管理型人才；注重单个关键部门和个人的使用，忽视企业各部门整体素质
7、的提高和团队作业能力的加强；企业主在对人员的招聘、录用、培训、晋升和辞退等方面也完全是凭主观经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。对人才的使用真可谓是“用之则为龙，不用则为虫”，盲目重用人才和闲置不用人才以及不合理使用人才的现象普遍存在。这种对人才的盲目使用，不仅造成了企业人力资源投入上的很大浪费，而且由于人事决策的随意性使得企业人事无规律无计划的频繁变动，促使员工队不稳定情绪的激增，很多企业的运作决策也都是因人事的变动而得不到有效的跟进和执行，制度化规范化运作更是无从谈起，企业发展停滞不前。(二)人力资源制度化管理缺失，管理随意性强1企业制度化管理认识不足，“家长式”管理作风普遍存在民营
8、企业大多数为私人或有某种情感关系联系起来的团体所投资兴办的，企业主多集所有权和经营管理权于一身。这种以情感纽带所联系起来的家族式管理形式在企业的创业阶段具有较强的亲和力、极底的监督成本和明显的竞争优势，但是当企业发展到一定程度的时候，随着企业日常事务的增多，缺乏制度化、规范化的管理运作就会造成决策的盲目、管理的混乱和权利的滥用。很多民营企业企业主还存在着事必躬亲的思想，因缺乏对员工的充分信任或是对员工能力的怀疑，从而干扰一些正常的专业化的企业运作行为，使得企业经营打上深深的个人烙印，限制了企业的创新源泉。绝对的权利凌驾于管理制度之上，而缺乏相应的监督约束机制，势必会给企业带来损失甚至是衰败。2
9、企业分配机制不透明，员工利益分配无保障很多民营企业在员工利益分配方面缺乏公开、公平、公正的机制。即使有些企业为吸引人才，制定出了一系列的薪资福利制度，但是由于缺乏科学合理的绩效考评体系及与之相配套的措施，或者是薪资福利制度本身就存在缺陷，并不能够确保人才能够在其付出智慧和劳动后得到适当的相应的经济利益报偿，从而使这一制度往往是流于形式，根本起不到科学管理使用人力资源的作用。很多民营企业在分配上的不透明、不科学，往往也造成了企业在用人待遇上的诚信打折，造成企业对人才的吸引力降低；而现有的企业员工也因为缺少相应的有效激励，工作积极性的不足，“磨洋工”者大有人在，吃“大锅饭”现象比比皆是。3企业人事
10、法规政策意识淡漠，员工缺乏安全感很多民营企业人事法规政策意识淡漠，企业的规章制度、员工的医疗保险等各项社会保障体系不健全；更有甚者，一些企业为逃避责任，很少与员工签定劳动合同，拖欠员工工资；经常的“炒人、“换人”，或者是由于经营的短视行为和用人功利性，无视员工的后顾之忧及工作意愿，单方面随意安排员工的工作岗位等这些行为都易造成企业员工的情绪波动，工作缺乏安全感和归属感。随着08年1月新的劳动合同法施行，很多企业突击裁员、突击签定劳动合同的情况就可见这种现象的普遍存在。(三)人员流动性大，组织稳定性差1企业人才吸纳乏力及人才使用不力我国的民营企业以其自身优越的机制快速的发展壮大，向世人展示了自己
11、创业的奇迹。但是相对于国有企业、外资企业及一些事业单位，民营企业在人才引进上存在着很大的不足，人才吸纳乏力，尤其是中高级专业人才的吸纳上乏力，人力资源总体素质滞后发展。同时民营企业在现有的人才使用上，尤其是高层管理人员使用上也存在着不足，做不到知人善用。一方面对现有人力资源的充分挖掘利用不够，另一方面存在好大喜功的思想，在人才引进上惟学历和资历是从，拿人才充门面。信奉“外来的和尚会念经”，盲目引进所谓“空降兵”，而不管人才的引进和使用是否适应企业的经营管理需要，是否适合企业当前和长远发展战略的需要。而企业从外部引进的人才一旦与企业固有的管理理念和价值观上与企业有不同时，便很快又会受到冷淡，这种
12、行为不仅造成了人才引进上的巨大浪费，也同样对企业原有人员的工作积极性是一种打击。2企业育人环境差，员工职业发展道路不明确当前的很多民营企业都看到了人才的重要性，但是对人才的培养却都没有信心。很多企业辛辛苦苦的培养出人才最终却由于员工的“跳槽”而流失到了其它企业，甚至成为竞争对手的人才。这就造成了很多企业不再愿意培养人才，认为培养的成本高于直接招聘的成本，于是放弃了这种“为他人做嫁衣”的行为，对于人才也只是随取随用了。甚至一些企业还存在不仅不积极培养人才，而且限制培养人才的行为，认为就是因为人才成长了才会“跳槽”的。这些就形成了民营企业总体育人环境差的这样一种客观事实。而实际究其原因，则往往是由
13、于这些企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障，员工在企业的职业发展道路不明确，加之劳资双方契约关系的不规范，缺少相应的劳动合同的法律约束力，就给员工的随意流动提供了土壤，创造了条件。企业只是为满足自身单方面利益招聘员工，而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障；员工也仅仅是将企业作为实习的基地，积累经验、资力的平台，奔向下一个目标的跳板，更很难沉下心来将“工作”当成“事业”来去做。双方都是各取所需，而不去谋求长远，所以就很难达成充分的相互信任、双方共同努力协调发展的共赢局面了。有关专家预测，优秀企业的人才流动率在15%左右，而我国当前的民营企业人才流动率是远远的高于这个水平，有的甚至达到
14、了50%以上。据相关调查显示，民营企业人员的工龄普遍很短，平均只为2-3年，最短的甚至只有两个月，最长的也不超过6年。组织行为学中有关群体发展的模型研究中说明，群体的发展要经过形成阶段震荡阶段规范化阶段有所作为阶段解体阶段的这样一个完整过程。也就是说，任何一个团体和组织都必须要先经过一个震荡和规范化的阶段才能有所作为，产生团队效益。民营企业在如此这样的一个人才高流动率的环境下，组织团队往往长期处于形成、震荡和规范化的前期阶段，就很难达成有所作为了。本身企业管理方式就不规范，又常常由于人员的变动而变动着，也就更难形成制度化的管理机制了。三、改善民营企业人力资源管理的对策与建议(一)明确企业发展战
15、略及人力资源管理战略规划1评估企业人力资源状况，建立人力资源预决算体制民营企业在经过初期的资本原始积累期后，就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识，明确企业发展的阶段性目标和步骤。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估，结合企业总体经营战略作出相应的人力资源战略规划，以实现人力资源推动整合利用企业的各项资源发挥出最大的效益，实现企业的战略目标。企业要建立人力资源的预决算体制，使人力资源与其它各项资源的开发使用一样有章可循，有据可依，对人才的招聘、培养、使用、晋升等都做出详细的规划和记录及跟进评估，时刻确保企业人力资源发展与企业总体发展战略的相匹配，为企业效益增长服务。2稳定专业人员队
16、伍，加强核心人员的管理使用据调查，民营企业最缺乏的是专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员，这类人员对企业的经济效益增长起到最重要的作用，但这类人员却并不是完全通过学校的教育能培养出来的，而必须通过市场实践的锻炼才能造就出来。同时，这些人员也最熟悉公司实际状况的，他们的经验和技术是在公司发展过程中经过千锤百炼总结得到的，是公司的财富。所以企业尤其应对这类核心人员加强管理和使用，为他们提供更优质的工作环境和和完善的社会生活保障待遇，解决它们的实际问题，促进其全身心的为企业的发展献计献策，投入其智慧和劳动。同时，这些人员往往也是最熟悉企业实际状况的，他们的经验和技术最能适应当前企业发展的，企业应加强对他们的开发使
