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1、平衡计分卡 BSC 课程简介 前言1 平衡计分卡起源于美国哈佛学商学院Dr RobertKaplan及Dr DavidNorton两位教授所发表的经营战略理论 2 这种战略性的绩效管理工具受到全球企业的关注 在美国已有50 的组织训练课程中 教授BSC 技巧 自1995起世界1000大企业中开始大量使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具 3 截止2000年 全世界1000大企业已有超过70 大企业使用BSC作为企业战略性的管理工具 BSC被 哈佛商业评论 评为过去8年中全世界企业内最具影响力的经营理念 课程特色及目的1 教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值 2 引导企业澄清度诠释公司愿景
2、 战略 透过沟通 教育有效的规划设定目标 加强战略的回馈与学习 3 促使主管主动因应新的挑战及变革 运用BSC的主要技巧化策略为行动 并贯穿到组织中的每一个层级 4 探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及尴经验 作为各企业未来发展的蓝图 5 藉由BSC新的战略思维 教导企业摆脱传统竞争模式 转向顾客导向 附加价值的产品服务导向 内部流程改造及员工学习成长 以创造公司的竞争优势 1 课程大纲 1 企业面临剧烈的竞争及挑战 要如何变革以因应新的经营环境 A 我们需要如何变革 B 我们必需具备甚幺条件及能力 C 我们如何因应 2 平衡计分卡的内涵D 如何建立及沟通 掌控业务的关键性工具 E 如何将
3、策略计划转化为营运的架构 F BSC四个核心指针的内涵G 如何将策略转化成行动 3 如何应用BSC以连结个人与企业目标 A 员工 内部流程 顾客及财务目标上的基本要求B 如何评估员工学习成长到财务指针 C BSC内部及外界的量度 4 平衡计分卡战略行动架构A 澄清并诠释原愿景与策略B 沟通与联络C 计划与设定目标D 策略的回馈与学习5 BSC价值键形成及概括性量度6 如何运用平衡计分卡 7 BSC策略实施的管理体系8 BSC的4个构面 财务 客户 内部流程 学习成长 含世界级公司改善案例研讨 9 BS联合绩效及评估10 BSC计分检查系统 跨国公司BSC案例说明 11 如何建立一套策略管理制度
4、12 推动BSC成功关键及准则13 实施成功案例说明14 KPI核心绩效指针拟订及计算公式15 BSC表格及控制16 总结 2 21世纪经营策略及绩效管理的新主流 起源于哈佛商学院Dr RobertKaplan及Dr DavidNorton 美国有50 的组织训练课程中 教授BSC技巧 世界1000大企业中有超过40 以上的大企业使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具 BSC被 哈佛商业评论 评为过去8年中最具有影响力的经营理念 3 面对新世纪 企业将面临更剧烈的挑战及竞争 因此新的营运环境将会是 一 跨功能的弹性组织功能专业化在逐渐消失中 导致部门无效率 各扫门前雪 流程响应迟钝 整合性的企
5、业流程加强 要求流程的弹性 速度 效率 品质及响应 二 连续SPC价值链 供货商 生产者 顾客 SPC由利害关系者变成利益关系者 成为一个有效率的生命共同价值链 所有的单位都能在成本 品质以及响应的时间上做巨幅的改善 4 三 顾客的区隔化由低成本 标准化的要求客制化 及时化的要求由外部顾客的要求内部顾客及外部顾客的满意 四 全球化的规范 竞争来自全球不但要保持对当地市场的敏感性 同时也要配合全球营运的效率及弹性 五 创新能力生命周期愈来愈短 要掌握产品及服务的生老病死 必需 掌握顾客未来的需要革新产品及服务不断改善流程及产品创新 面对新世纪 企业将面临更剧烈的挑战及竞争 因此新的营运环境将会是
6、 5 面临新的营运环境的变化我们需要什么条件及能力 6 企业因应新挑战的变革管理方式 全面品质管理 7 平衡计分卡的概观 到2000年 至少40 的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学 平衡计分卡 平衡计分卡被 哈佛商业评论 评为过去7 5年中最具影响的商业理念 平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具 方法包括以训练有素的方式跟进对愿景的规划及在事业领域中的实现 平衡 一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准 是公司领先和落后的指针 是内部和外部的标准尺码 成果的评估 如用于平衡计分卡中的 主要可向组织的各层级提供回馈 平衡计分卡成为一种教育手段一
7、而非控制 这一工具最大的力量在于建立及沟通掌控商务 事业 的关键性因果关系 通过平衡计分卡 组织逐渐学会如何推动事业成功的地达到目标 8 一种已经将策略计划转化为营运的架构 9 顾客服务 目的评估 目标 做法 愿景策略 内部运作 财务状况 目的评估 目标 做法 目的评估 目标 做法 目的评估 目标 做法 学习及成长 BSC的四个核心指针 10 对外策略 对内策略 以顾客为核心 把焦点放在顾客权益上 企业的重点在策略的执行 将愿景转化为策略 将策略转化为行动 化策略为行动 BSC的主要功能 11 4个 BSC 最基本的问题 12 13 是一种 BSC 14 衡量过去努力成果驱动未来绩效量度 15
8、 平衡计分卡战略行动的架构 16 愿景 使命 核心价值 策略 计划 行动方案 如何描述公司的愿景 17 愿景 Vision 每一个成功的企业都有其伟大的愿景企业为目标而迈向成长企业因愿景而永续生存 18 共识感认同感归属感使命感达成愿景 使命 1 您能清楚的在愿景的期望中 描述公司的使命吗 2 由您领导员工的经验中 有何实例足以说明我们的使命 3 由员工的角色及角度 有何具体的工作经验或团队合作共事经验 或为人处事之案例足以说明此使命 4 您有无简单清楚的方法激发员工的使命感 5 您是否曾经花时间与员工沟通 说明企业的使命 您如何进行 19 核心价值 Corevalue 20 员工对BSC认知
9、程度调查 我听过这个新策略和平衡计分卡 但它对我没什么影响 认知程度典型反应 1 品牌认知 2 顾客 我已经开始有和我从平衡计分卡学到的东西来改变我的做事方法了 3 品牌偏爱 我尝试的新方法效果很好 我可以看出计分卡对我自己 对顾客和公司的好处 4 品牌忠诚 我是信徒 坚信新策略是正确的道路 我是积极的伝教士 极力鼓吹别人加入这个阵营 21 澄清并诠释愿景与策略 1 财务目标的重点在哪里 营收 市场的成长 获利能力 现金流量2 希望追逐哪些顾客及市场区隔 建立共同目标客户提供哪些产品或服务 建立及达成目标区隔共识3 辨认企业内部流程的目标和量度为达成客户需求及财务目标 在激烈的竞争下 企业内部
10、效率变得非常重要 内部流程包含 程序 架构 方法 科技的运用 要符合顾客价值的原则 企业若做太多不是顾客需要的事 就没有价值 4 联络学习及成长的目标对人 系统程序的投资 可以在内部流程 顾客 服务方面 创造新的绩效 因此员工成长 学习 创造能力 以及满意度变得非常重要 22 沟通并联络策略目标和量度 沟通渠道 利用新开信 布告栏 录像带 个人计算机上网 让每一个员工都明白他们必需完成哪些重大目标 才能获得组织的成功 董事会总公司事业单位 藉由良好的沟通并争取支持的基础 讨论短期财务目标 构筑长期经营策略与绩效 23 衡量组织对BSC愿景及策略认知程度 文化转移程度 策略事业单位 这项调查帮助
11、经理人了解员工对于平衡计分卡目标与量度的认知和承诺 24 规划 设定指针并校准策略行动方案 BSC最大的冲击力在于驱动组织变革因此要建立财务目标 顾客满意 企业内部流程 学习与成长目标管理者要针对这些目标调整品质 响应时间 改造课程 企业转型提供合理化的动机如何规划并设定指针的管理流程 量化予计的长期成果建立达成成果的机制财务及非财务量度的建立 25 加强策略的回馈与学习 建立策略共识 传达策略到每一个组织 策略与部门及个人目标结合 策略与长期指针年度预算联络 判别和校准策略行动计划 进行定期和系统化的策略检讨 取得回馈以使学习改进 达成共同的愿景 26 平衡計分卡價值鏈形成 投资报酬率 流程
12、品质 流程周期 员工创造力 员工技术力 财务指针 顾客指针 内部流程 学习成长 27 BSC概括性的量度 28 如何运用平衡计分卡 此方法要求高级主管建立一系列可管理的多步骤的目标 15或20个 1 愿景应清楚明白 并且是企业组织的结合 2 实现事业愿景的策略应获得大家的共识 3 要使策略成功 需将财务和客户的目标转化为内部流程 内部竞争力 并让学习与成长 4 当执行领导者明白在何处 以及如何达成组织的学习与成长时 平衡计分卡才会持续发展及完善 5 策略目标转为有限的几项量度标准 且这些标准之间的量度很明确 6 关键标准之间的量度 连接平衡计分卡的要素 是明确可辨的 29 从财务量化到学习创新
13、能力 过去衡量绩效的指针是财务量化 多少利润 多少投资报酬 多少成长 多少订单 为达成财务指针 渐渐公司把愿景 策略 市场 焦点锁定在客户满意度之上 由于市场的竞争 客户需求越来越高要求品质响应等为达成客户需求 内部流程变更及企业内部效率变成非常重要 内部流程开始思考企业是否作太多顾客不需要的 没有价值的工作 内部流程的程序 架构 方法 科技的运用是否合乎顾客价值原则 创新及学习能力要创新才能面对竞争 创新的关键在于员工因此员工成长 学习 创新能力 满意度变成关键之一 30 财务构面 建立平衡计分卡需建立事业部将其财务目标与公司策略联系起来 财务目标将作为平衡计分卡与其它构面的目标及量度标准的
14、核心 每个选出的量度标准须为促进财务表现的因果关系之一部份 平衡计分卡描述策略 从长期财务目标开始 并将之与某些行动结果联系起来 这些行动必须在财务流程 客户 内部流程 最后是员工及系统中实施 以说明所期望的长期经济绩效 对大多组织来说 增加收入 改善成本及生产 提高资产利用率 及降低风险能成为平衡计分卡所有构面提供必要的联系 31 财务构面 现金周转期 32 财务构面 33 客户构面 在客户构面中 公司确定其客户及所造反的竞争市场领域 这些领域代表了公司财政目标的收入来源 公司通常为客户构面造反两套衡量方法 核心衡量组群及绩效趋动因素第一组衡量方法事实上代表了所有公司都想采用的方法 如客户满
15、意度 市场占有率以及客户保持率 绩效趋动的标准衡量方式表达了公司想努力使其达成 客户及市场领域的目标 客户的价值主张 34 核心标准 客户构面 35 核心标准 客户构面 36 顾客价值主张 绩效趋动的标准衡量方式 举例 银行价值主张 37 顾客构面改善案例 美国拓荒者石油公司市场区隔化案例拓荒者石油公司在价格竞争的条件 作了一项市场调查 分析出该公司的五个主要消费者 38 案例解答 1 企业必须认清各选定市场区隔 才能针对这些目标区隔设定目标和量度 2 BSC除了有效的运用 核心衡量标准 顾客满意度 市场占有率 顾客延续率之外 也要同时考量第二套量度代表顾客成果的 绩效驱动因素 企业区别自己和
16、竞争者的工具 3 企业必需提供什么给顾客 才能获得顾客满意度 延续力 争取率 以达到市场占有率 39 内部事业流程构面 公司在为财务和客户构面制定了目标和量度标准之后 特别为这一构面发展其目标和量度标准 这种顺序可使公司能够在其内部事业流程绩效考核中抓住重点 专心衡量为客户及股东设立的目标的流程上 内部事业流程构面的量度标准应先确定满足股东及客户所期望的策略 这一结果通常会完全显示在一个组织必须要有崭新的企业流程 而且必须在这些流程上表现卓越 一般的价值链模式提供了公司在准备其内部事业流程构面时可进行客户化的模板 40 内部事业流程构面 一般价值链模式 创新过程实施过程售后服务过程 客户需求满足 确定客户的需求 确定市场 创造产品 提供服务 构建产品 服务 销售产品 服务 服务客户 41 内部事业流程构面 广义 订单履约流程接到订单顾客收货狭义 改善工厂物流时间进料生产批量生产完成 42 JIT的生产流程衡量尺度 MCE Manufacturingcycleeffectiveness简称MCE 制造周期效能 MCE 产出时间 加工时间 检验时间 移动时间 等待 储存时间 MCE值应该小
