国际绩优企业人力资源管理40)提升源自“人力”的企业竞争实力

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1、国际绩优企业人力资源管理 提升源自 人力 的企业竞争实力 演讲内容 第一部分国际竞争优势与人力资源管理第二部分基于战略的跨国人力资源管理制度建设第三部分转型中国企业人力资源管理现状及特点分析第四部分关键制度模块设计思路举例1 目标导向的绩效管理2 分享成功的薪酬管理 我们的信念和追求 创造基于人力资源管理的持久性组织 国家 企业 DRC DRC 竞争优势 规则与制胜 全球化 规则与市场的全球化社会层面国家层面组织层面团队层面个人层面 主导参与 实力是关键 成为真正的系统集成者 第一部分 国际竞争优势与人力资源管理 DRC 竞争优势与相关资源的关系 竞争优势 早期 畅通的筹资渠道 科技 规模经济

2、等 如今 无形资产 人力资本及企业的人力资本管理系统 因果关系 我们的追求 未来企业的风险来自无形资产 无形资产 有形资产 顾客资产 与顾客 供方 利益相关方的关系 结构资产 专利 程序 数据库 网络 品牌等 人力资本 人的技术和知识 总市场价值 传统积淀 企业决策层人性假设 关键人风格 人力资源管理模式 企业命运 环境冲击 员工行为心理表现 企业命运与人力资源管理的关系 反馈 认识人 管理人 资料来源 林泽炎 两种企业两种命运 中国人力资源开发 国内优秀企业对人的看法 国内破产企业人员管理理念失误 提升竞争优势的人力资本管理系统要素 创造竞争优势的人力资本管理六大要素 1 员工2 工作过程3

3、 管理结构 管理指示和个人判断 4 信息和知识 内部交流和外部交流 5 决策 影响企业策略 运营 财务 营销 销售等 6 奖励 激励努力工作 创新发展的财务和非财务激励等 以上不同组合 体现了企业的不同人力资本管理策略 战略 人才竞争的本质 系统工程 数量 培养 人力资本的积累 质量 配置 与企业战略 业务结构等的匹配 价值 环境 使用 平台搭建 管理创新等 效率 非认知型技能培育 中国企业提升竞争优势的人力资本管理策略选择 早期或初创 人力资源配置或调配 量的积累 中期或发展 人力资源管理制度建设 质的优化 强制管理与自我管理的结合 后期或成熟 文化管理与领导力开发 理念自觉规范 提升竞争力

4、 管理员工的16种实践活动 一 就业保障重视招聘高额工资奖励津贴雇员持股共享信息员工参与资料来源 CompetitiveAdvantageThroughPeople UnleashingthePoweroftheWorkForce 提升竞争力 管理员工的16种实践活动 二 工作团队技能开发一员多能上下平等减少薪差内部提升长期规划及时评价系统哲学资料来源 CompetitiveAdvantageThroughPeople UnleashingthePoweroftheWorkForce 绩优企业主要评价标准 1 第一把手对企业的承诺2 全体管理与职工对共同目标认同3 企业治理机制能够实现企业价值

5、4 员工的流动率低5 客户的忠诚度高6 相关利益方对企业的满意度高7 可持续发展指数对企业效益指标紧密相关 一流企业人力资源管理系统 价值 坚持不懈的努力 合作 合伙 交流沟通 文化 创新和风险 竞争的激情 绩优企业人力资源管理系统解释 平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作 平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化 系统的联系在政策 系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任 绩优企业人力资源管理系统解释 与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源

6、合作公司内部互相支持 分享资源和能力 在竞争中立于不败之地创新与冒险管理风险 快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司 绩效优异企业人力资源管理要点 1 甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作 岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2 正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能 新员工应建立内心目标3 有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息 包括成功 作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现

7、和绩效了如指掌 绩效优异企业人力资源管理要点 4 每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性 并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5 各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权 并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的 他们和我们 的做法来凸显经理和其他员工之间的差异 比如 主管专用餐厅等6 在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试 经常是一个更好的方法 员工最值得为之工作的企业特点 认为人比利润更重要 员工能得到公平的对待 具有灵活的工作文化 对员工关心 领导是优秀的角色楷模 支持好的事业 尊重员工 具有

8、高度推动力的员工能够产生高的顾客满意度和成功的业绩 米其林的几个指导性原则 利润不是米其林公司的唯一推动力 谁是真正的老板 顾客 每一个人都是独特的 是不可更换的 弗朗索瓦 米其林 如果事实与理论矛盾 忘记理论 尊重事实 诚实为首 米其林是什么国籍 在法国是法国籍 在意大利是意大利籍 在巴西是巴西籍 一个建立于米其林的价值观之上的独特方略 尊重客户尊重他人尊重股东尊重环境尊重事实 米其林的 绩效与责任 宪章 为实现企业使命 米其林的价值观和使命为其企业责任和绩效定位 因此 企业治理原则必须包括所有与公司相关各界必须长期性不能足限于其财务效益企业的管理与监督必须严格分家 这是企业的可信度及长期效

9、益的关键 最后 几点建议 小心对企业领导人的明星化 抵御 福布斯 财富 的诱惑 谨防孤立在总经理办公室 时刻与现实世界接触 你的客户 你的员工总经理不是魔术师被人羡莫 比不上被人信任总经理一职不是关于权利 而是关于服务员工不是为你工作 而是你为他们工作 与他们一起工作个人致富不能作为企业领导人的主要动机谨防过度的短期股票报酬及奖金人力资源 人力 但不是消费性资源 不管华尔街怎样说 企业不仅仅是可买卖的商品管理你的公司 不要管理你的股票 股票是你管理公司的结果 西门子卓越人才方案 吸引最优秀的人才 充实全球人才库全球性公司 本地化企业全球新兴领袖论坛西门子在华管理人员 90 中国人 以业绩为准的

10、企业文化以业绩为基础的薪酬制度优秀业绩团队发现中国高层管理人员 培养专家性人才商务人员卓越发展项目项目管理人员认证技能培训 总部教师授课 卓越领导计划全球项目 高级管理培训西门子管理学院 北京 目前已培训人数 1500人 英美资源集团的 五种资本 模型 金融资本 货币价值 人力资本 人员和福利 自然资本 环境与自然资源 社会资本 各种机构与团体 人造资本 所使用的设备和技术 英美资源集团的有效 指导原则 以负责任 重道德的方式从事创造价值的生产经营 在安全健康的环境下提供就业机会 提倡资源利用的高效与创新 把我们的环境足迹 影响 控制在最小范围内 在保护生态多样性上起积极的看管 steward

11、ship 作用 为公司业务所在地社区作出切实贡献 保持透明化 与员工和其他利益相关者定期对话 以英美资源集团级的政策为支撑 作优秀公民 的企业准则为我们确定了如何以富有责任感和可持续发展的态度来经营企业 该准则涵盖了商业信誉 对股东的责任 人权和劳动权以及健康和环境等议题 英美资源集团管理者的社会工具 社会经济评估工具 SEAT 的目标 指导经理如何与利益相关者和社区打交道被认为是该产业的最佳规范 世界级优秀企业给我们的忠告 把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方Gettingrightkittorightplaceatrighttime成功不取决于组织机构 而取决于人 Organizatio

12、nsdon tsucceed Peopledo 付出的是价格 获得的是价值 第二部分 基于战略的跨国人力资源管理制度建设 我们坚信 制度胜于技术 DRC 人力资源管理制度建设的终极追求 激活人力资源 没有规范制度企业照样成功 投机行为个人修为政策 地域优势好的产品市场机会的把握资源基础 人力资源管理是个奢侈品 规范的人力资源管理政策环境完善的人才市场职业选择的多元化良好的价值导向 能力与业绩导向遵守职业规范一定的企业规模与管理基础 中国企业人力资源管理的五大矛盾 外部市场化与内部和谐化传统文化与国外理念管理思想与技术实现宏观政策环境与个体价值观共性与个性 政府 企业 中介机构与人才的关系 政府

13、 中介机构 企业 人才 我们面临的现实环境与思考 市场竞争的全面展开全球经济的一体化人力资源作为一种可流动资源 其人力资本与其载体的不可分离性为振兴区域经济 政府 人力资源雇佣主体 企业应该怎么办 人力资源管理对象 人 的变化 人 独立 理性 自主的个体 人力资源管理最大的挑战来自知识型员工 自主性 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强 外在主导型 的人职匹配方式逐渐转向 自我主导型 的人职匹配方式 与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略 与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略 战略人力资源管理的关键定位 关键 HowwelldoHR

14、policiesfit 关注 五大因素 1 thesocial political legal andeconomicenvironment 2 theworkforce 3 theorganization sculture 4 theorganization sstrategy and5 thetechnologyofproductionandorganizationofwork Applyingthefivefactors thecaseofIBM changewithtimes 企业战略与相应人力资源战略举例 战略性人力资源管理方法与传统职能性方法的区别 人力资源管理职能弱化了吗 自19

15、91年始 人力资源管理预算下降了40 HR从业人员缩减了近25 HRM职能被分配给各直线部门 业务中心或外包 价值追求才是唯一 HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作 用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运做效率 中国企业人力资源管理现实选择 方向 程式化与人性化的融合关键 程式化制度体系建设措施 国际化与本土化结合关注 技术与管理并重 当前国内企业普遍做法 1 拿来主义2 摸着石头过河3 聘请外脑4 内外共同研究 现代企业HRM目标 关键目标 HRD M 激活人力资源 利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴 激活人 动力 压力 规范 规范 图3 人力资源激活思路 人力资源

16、管理职能定位 DaveUlrich的 人力资源冠军 工作 把业务战略与人力资源联在一起 做企业诊断 工作 管理变革 保证公司有变革能力 工作 倾听员工心声 为员工提供资源 工作 企业流程再造 使服务和资源共享 关注未来与战略 关注日常行政工作 以流程为主 以人为本 角色 战略伙伴 战略人力资源管理 角色 变革催化剂 变革管理 行政工作管理 角色 行政管理专家 员工管理 角色 员工代言人 现代HR部门的定位与管理理念集团及下属公司HR定位1 研究 指导2 经营3 具体操作执行现代HRM的理念认识人 尊重人 以人为本 集团公司与下属公司HRM关系 HRM纲要性基本规定 基本原则 理念统一规划统一框架统一 分权与协调 关键工作 1 集团公司人力资源部与下属企业人力资源部关系核心人才队伍建设2 人员任用 录用 调配及解聘3 个体绩效考核管理制度建设4 分配体系5 员工培训6 人力资源规划7 员工关系 目标 支撑竞争力凝集与归属 人力资源管理职能五星图 工作队伍的计划留住员工雇佣员工员工发展薪资管理 组织文化 现代HRM的内涵 系统管理人 基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境 政策人力