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1、 二、自我完善 自我管理会叫你面对一个似是而非的情况：你一旦负起这个人的责任，就比从前更需要别人的协助。第一眼看来，自我管理有点像是自己动手做，但是你真正开始进行自己单独一个人的资源实在太有限了。人际关系是我们发展自我的重要竞赛，我们在互相给予和收受的过程中成长。附带一提，司法人员早就知道这一点，所以结伙作案判刑就远比单独一个人作案重。 自我管理是需要有纪律的，需要支持自己根深蒂固的观点，也需要对你自己根深蒂固的观念挑战，而只有其他人能给予我们支持挑战。很少有人能作自己一个人长期持续自我管理的努力，几年前我们到一家大公司去作“发展自我研究”，从这次经验中，就可以看出这种情形来。 我们和那家大公
2、司商量好，要进行一次非正式的研究，把一些讨论自我发展的书分送给五十位经理人员，并且请这些经理开始自行发问探讨自己的所作所为，判断自己的优点和弱点，并且实行一些“强化自我的行动”，过了两个月，我们又回到那家公司，看看有没有什么进展。我们发现了一些有趣的现象，归纳起来的结果，就不只适用于这批经理而已。这些经理中，有四五位进步得很快，知识、技术或对别人的了解都有相当的进展，有位工程师甚至随身带着这本书，有空的时候就拿出来照着去做。 相反的，至少有四五位经理几乎记不起有这本书，而大部分的经理也许读了整本书，也许只读了其中一部分，但是却完全没有照着去做；也就是说，虽然读了这本书，但是并没有改变管理的方式
3、。根据这个经验，我们可以假设像 “柏金森定律”一样的法则：如果尝试着要利用自我发展的机会，但是没有其他人支援的话，只有10%办得到。而且，我们接触到的那10%，通常刚好就是正在学习并且自我发展的人，这些人欢迎新的机会，但是往往却是最不需要这些新机会。所以，要自我管理，就必须建立起支援的资源，这包括了人和环境。有时候经过了一段旅程之后，觉得很疲倦，需要找个绿洲休养生息一番。除了支援以外，你还需要其他富有资源的人给予协助和友谊。我们要建议的是方法和途径：(1)找个朋友。和一个“谈话的伙伴”合作。 (2)寻找盟友。运用你自己扮演的角色。 (3)和人接触。联络网络。 (4)争取同意。建立自我发展的小组
4、，或加入这样的小组。这四点在大部分公司都能行得通，只不过有些地方比较容易，有些地方比较难，只要能和另一个人合作，就得到谈话的伙伴，不过要建立自我发展的小组，就是比较困难的任务了。你也可以在公司以外的地方，做这些事情，重点是在于确定一些支援和协助的方法。 寻找朋友：和“谈话的伙伴”合作 我们需要一个好朋友来帮我们管理自我，需要一个与众不同的人，来告诉我们好消息，或者倾诉我们不幸的遭遇。你必须不时和“谈话的伴侣”会面，并且讨论自我管理的方法。这个人也许是自我发展过程中达到同样地步的益友，不过这一点并不是绝对需要的。举个例子来说，一位年轻的经理也许很幸运，在公司中找到一位年纪较大的人，愿意倾听、发问
5、，并且提供长期经验的果实。 在这种情况中，年长的人就像是年轻人的导师，这样的谈话伙伴很特殊，也很有价值。再举另外一个例子，两人彼此磋商，事先约好在固定的时间里会面，并且平均分配时间，两人都有说和听的机会。 你该怎么选择谈话的伙伴呢?如果你选择最佳的工作伙伴，就不是个好的选择，因为你们的关系太密切，缺乏超然的态度。选择其他部门中的人就比较好，这个人也许是你所喜欢的，也许是在训练班或工作过程中碰到的。如果你知道这个人正在和自我管理的难缠问题奋斗，或者进行自传练习法的时候，遭遇到什么危机，那可能就是最合适的了。如果你敬佩仰慕一位长者的风范，而且这位长者愿意每个月拨出一两个小时来和你相处，那么这也是个
6、很好的选择。要是你仍旧是一筹莫展的话，不妨试一下下面会谈到的网络活动，看看那个方法能不能给你一些启示。最主要的标准是，这个谈话的伙伴必须对你感兴趣，并且愿意在一段时间内和你合作。你有了伙伴以后，要谈些什么呢?其实你谈任何与管理有关的问题都可以。只要你照着我们说去做，就一定不难找到谈话的资料。譬如说：(1)个人日记中记载的事项。 (2)你已经实验过的一些行动，或改变了的行事方式。 (3)刚刚发生的重要事件上个星期、十四天前，或上个月发生的困难(管理)状况。 (4)你读过的一些东西。 (5)心中挂念着的事情担心的事情，觉得怀疑的事情。 既然要和谈话的同伴密切合作，就得把时间和地点安排妥当。在酒店中
7、会面或一同吃午餐，也许是进入状况的好方法，但却不是谈话和倾听的好场所。你必须要找个适当的地方，并且找个适当的时间，就如同任何其他的约会或生意上的会议一样。这个地方也许是个安静的角落，或者甚至在公园中散步一番也可以，只要能达成下面这三个目标就成了：自由自在地谈话，以支持的态度倾听，富有建树的回应。 自由自在的谈话，就是不受拘束，随意的，并且能讨论问题或主题，不会受到环境的干扰像电话、吵闹声并且觉得这是讨论的适当时机。谈话的关键就是学会倾听。倾听你那同伴回应下列问题的方式。 1关切，密切注意，但是不要瞪着对方 支持与点点头，微笑一下，表示你在倾听，但是点头、爱的回应和微笑不可过度。“心有灵犀一点通
8、”，我们可以这样说：“如果是我的话，我想我会觉得”但是千万不要说别人有怎样的感觉。(不过偶尔你可以问问对方的感觉。) 态度要和蔼，并且要鼓励对方，给予别人正面的回馈，譬如说：“我知道你擅长于，有一天我亲眼目睹过。” 如果你能做得很自然，而且同伴能够接受，不妨触摸对方，或者拥抱一下对方，再没有比拥抱更具治疗效果了! 2面对回应，向回应挑战 从伴侣说的话中，指出不一致的地方以及互相矛盾的地方，譬如说：“你刚刚说的话，和五分钟之前说和话，是一致的吗?” 寻找言辞、感觉、行动上不一致的地方，例如：“你说你并不生气，但是你看起来的确是一副生气的样子。” 如果你能做得直接了当，并且说出自己的感觉，就不妨指
9、出，同伴说的话中，有什么不对的地方。譬如说：“我不同意你的看法。”我听了说话时要用“我”做为主词，譬如说：“我觉得你在攻击我”而不是说：“你在攻击我”提出负面的回馈时，要尽量具有支援的作用。别忘了，我们大部分人一次只能应付一个负面的回馈。 3协助对方寻找意义的回应 问下列的问题： “你能不能看出一种模式，一种主题?” “你听起来觉得怎样?” “你碰到了什么事情?” “这对你有什么意义?”(但是不要把自己想到的意义加在一些事件上，并且要小心，不要强辞夺理。) 4提供实例，以及实际的行动 “你说的是怎样的事情?” “你跟哪一类的人相处得不好?” “你能不能告诉我一些实例，处在哪些情况下你会觉得无助
10、、生气、难过?” 5协助对方反省或回顾过去的回应 问类似以下的问题 “以前发生过这种情形吗?” “你上一次做了什么?” “你以前有没有过同样的感觉?” “告诉我过去发生过的类似事件。”(但是不要受制于过去的经验，并且避免“若是这样就好了。”的谈话)。 6能够叫对方思索未来以及行动后果的回应 问类似以下的问题 “你打算要怎么办?” “你自己以及所有其他牵连在内的人会有怎样的后果?” “你有什么可以选择的途径?” “有些什么障碍呢?” “关于这件事，在两个星期/半年/一年之内，你希望有什么进展?”(但是要小心，不可以逃避到未来，躲避现在，强调现在就能做的事，并且进入实际行动领域。) 7平衡、组合、
11、摘要，并加以回应 注意整个对话的平衡关系，像分析与行动、过去与现在、思想与感觉，并且设法加以整合。必须知道自己的思想、感觉、希望以听者的立场来倾听自己设法保持超然态度，不要影响你从同伴那见听到的话。尤其要注意的是，你希望从对方得到什么，不可以影响你说的话和做的事。 为了要确定重点，或让事情继续下去，不妨把你那同伴说的话做成摘要。 问这类的问题：“我们现在该做什么?”“会话的下一个步骤是什么?” 查验一下你那同伴决定要做的事。如果气氛变得太沉闷，不妨说些幽默的话。如果气氛变得太暗淡，不妨说些轻松的话。如果需要的话，就说些温暖的话。 这看起来似有点吓人，但是不要因为倾听时要注意的事项很多，就耽搁了
12、下来。你可以应用这张清单来找出怎样开始的方法，或者是检查此后的努力。我们的目标是帮你增进技巧，但更重要的是，纯粹想要帮助别人的愿望。你必须要有这样的心愿，才能成为谈话的伙伴，因为这心愿能叫你全力投入，为伙伴着想，这是双方关系最基本的一点。一旦你把这些都分辨清楚了，就可以开始尝试着进行下去，并且在过程中设法改进。 寻找盟友：和角色范围中的人合作要想在组织中生存下去，我们都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到这样的盟友，你的同事也就是角色范围中的成员。凡是身份或职位和你的角色直接关联的人，像经理、同事、朋友，都是角色范围中的人。包括在内的还有老板、任何和你有间接关系的同事，向你报告的下级人员，
13、以及你负责督导的人员，还有你的配偶、伙伴、儿女、朋友等。角色范围中的每一个成员，都对中心人物负有义务，并且有所期望。你会期望老板提供获取资源的渠道，高阶层的决定，在其他地方作你的代表，诸如此类的。同样地，你对老板也负有义务，管理某一个部门，定期向上级报告，并且不断向上传递信息等等。工作以外的关系也是一样。每个角色范围都有同样的特征，那就是义务和期望的相互交流。这种关系的网络能叫所有的成员判断中心人物的表现、技巧、能力、效率，而且判断得十分正确。当然也许你会认为，因为这些人是你每天工作中接触到的，所以不希望搅乱了模式，不想请这些人协助你管理自我。而另一方面，如果你采取主动态度，你角色范围中的成员
14、可能也会很感兴趣。如果你和角色范围中的一些成员，建立起了有助益的、能发展下去的关系。这就不太可能一直是单方面的情况。其他人会觉得很好奇，想要知道你对他们有怎样的看法，对于他们的表现和任务又有怎样的看法。倘若你认为，角色范围内的成员能帮你管理自己，你就可以创造一个小小的、温暖的场所，在那儿互助合作，自我管理。 分析角色范围 首先，我们必须找出，那些人的身份构成你的角色范围。我们在这个练习中，要集中于以工作为基础的角色范围，不过我们也说得很清楚了，你可以集中于工作外的范围，当然最好的情形是采取综合的模式。拿出一张纸来，在中间划一个圆圈，代表你在工作中扮演的角色，把你的名字写在工作职称的下面，然后在
15、这个中心圆圈周围，再划一些圆圈，代表你工作的角色范围中所有其他重要的人物这些人每天都和你们有所接触，对你有所要求，有所期望。你希望有多少人都可以，也可以把那些圆圈划得比较靠近 或距离你远一点，指出接触的频率和亲疏关系。你也可以把老板写在上方，同事写在旁边，下属写在下方，借以指出权威层次。 要决定的第二件事情，就是怎样用角色范围中的成员来协助你管理自己。不论你要采取怎样的步骤，都会给已经建立的关系引进变化。你必须想想看，最佳的方式是什么。不同的权威层次会造成一些障碍，必须克服这些障碍，才能开展诚恳的讨论。你的管理必须向上、向旁边、向下同时发展。 下面要谈的是三个观念，借着这三个观念就可以运用别人的资源和知识，这些人都是每天工作中会遇到的。 “我的期望你的期望” 和你角色范围内的成员约好会面，这些人必须是能帮助你，或是能提供信息给
