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1、可编辑 C 科龙电器在营销信息方面存在的主要问题以及短期改进建议 可编辑 科龙电器现有营销信息管理体系和对信息的分析及处理难以适应现代营销管理和决策的需要 集团内部缺乏有效的营销信息管理体系 公司内部对营销信息的管理重视不够 信息的数量和质量都不足以支持有效的营销决策 集团内部信息利用率低 可编辑 科龙现有营销信息管理体系很不完善 而且缺乏相应的基础 具体表现 系统不完善 组织和人员基础差 推进速度太慢 现有系统由各部门各自开发的各种程序及电算表格组成 信息沟通困难 不能形成完全统一的营销管理信息系统现正在开发的信息系统亦难以保证 实现整体的信息管理 现有营销管理信息的收集没有独立的部门负责信
2、息的汇总和分析的协调 致于许多部分明知问题出在哪里 却没有相关部门可以反映现有信息系统的信息收集及汇报人员大多是兼职 考核指标与工作内容脱离 直接影响营销信息的管理质量 由于集团范围内对营销信息的重要程度看法变化变动多次 致使信息系统建立的进程不能连续 可编辑 各专业公司对营销信息的管理和支持还很不够 具体表现 没有规范性的要求 考核指标 培训支持差 没有明确哪些部门应当对哪些营销管理信息做哪些分析 导致各部门对收集到的信息只做一般的归集及初步的分析没有明确营销管理信息分析报告的标准格式 导致分析报告格式多样 沟通效果不好 没有将信息的分析加工与各相关部门及人员的考核指标挂 使信息的分析加工流
3、于形式 没有给予足够的支持 使各管理层面对大量基础数据不知如何分析没有足够的合格信息分析人员 使许多分析工作无法在相应的管理层完成 可编辑 各部门实行条线管理 将拥有的信息作为本部门的 私人财产 缺乏信息沟通和共享机制 具体表现 没有交流沟通 缺乏信息共享机制 没能反馈机制 没有明确规范各相互部门之间信息传递的内容 频率及递交机制 使信息需求部门不能及时得到所需信息 又不知向哪个部门要 而信息提供部门又不知将信息分析的结果提交给哪个部门没有规范统一的信息保存程序 致使人员或部门变动时 大量信息的散失 没有明确规范各部门 各管理层之间的信息共享机制 致使部分信息闲置目前工作的信息共享大多通过非正
4、式的个人关系 不能保证集团各营销管理决策部门对信息的需求 没有明确的反馈机制 致使信息或分析提交部门的积极性受挫由于没有及时得到反馈 致使信息或分析提交部门不能及时决策 贻误商机 可编辑 目前各专业公司所拥有的营销信息的数量和质量都不能对营销决策和管理提供强有力的支持 具体表现 信息收集随意性大 对信息缺乏有效判断 缺乏统一定义 没有明确各相关部门信息收集的职责范围 导致有的信息没有收集 而有的信息则重复收集没有规范数据涵盖的范围 使所收集到的信息带有偏向数据的涵盖范围随意变动 使所收集的信息无法比较 数据的真实性没有纳入相关部门的考核指标 导致其对信息的真实性草率处理缺乏有效的检测机制 使决
5、策部门既不相信已收集到的信息 又无法及时发现错误 没有对所要收集的主要信息统一定义 使各相关部门对同一信息的理解不一致没有对信息收集规定统一的格式 使各相关部门重复花费大量时间重新整理信息 针对性差 由外部调查公司收集的信息范围取决于专业公司的资源 而没有充分反映集团总体营销管理的信息需求与专业公司的信息需求者沟通不够 导致所收集到的信息在涵盖范围 分析结果等方面针对性不强 可编辑 由于信息在公司内部缺乏统一管理及相应的分工 研发部门难以有效利用公司内部信息及资源 造成信息重复收集或根本得不到所需信息 研发部门不知道售后部每年对在档消费者进行大量的问卷调查 有效样本可达6000 7000个研发
6、部门不能得到对其来说十分重要的公司自身详细地域销售数据及产品成本结构研发部门不清楚基层销售部门掌握着大量竞争对手的信息其他部门与研发部门会因不同需求而同时分别找到同一个部委或机构买信息 研发部门打算以外包消费者调查项目获取消费者及产品信息完全依赖外购 1000家商场零售数据分析 取得不完整的信息如终对竞争对手了解不深 且信息滞后 导致信息获取的成本提高 可编辑 研发部门与销售部门的信息沟通虽已迅速改善 却仍未形成成熟而有效的制度和流程 从而影响到新产品开发的成功率 研发与销售部门的文件往来缺乏一目了然的固定格式及对对方的明确需求在制定产品开发及调整计划时 研发与销售部门沟通的流程及必要的参与者
7、都未确定并完善两个部门之间的沟通以成员之间非正式沟通为主产品策划科与市场策划科及广告科等关系密切的科室 缺乏经常性沟通两个部门在进行市场研究及调查时 不进行沟通两个部门各自掌握的信息都不足 难以说服对方 达成共识 研发与销售部门信息交流效率不高 责任不明确 处理不及时信息传递内容不完全 不能到达应该到达的层面两个部门之间难实现信息共享两个部门难以对市场形成共同的看法产品开发的决策难以作出 往往谁的 声音大 就听谁的开发的产品不适销时 研发与销售部门的矛盾激化 可编辑 各部门可以制定本部门拥有的营销信息清单 并定期更新 促进内部信息更加有效地交流 部门营销信息清单 部门 主管领导 信息负责人 填
8、报时间 注 根据信息的机密程度 来确定借阅对象的职务要求 信息目录 信息来源 获得时间 更新频率 资料负责人 目前保管人 机密程度 备注 销售 市场研究 营销 技术 产品 物流 行政 人事 编号 可编辑 通过内部备忘录的形式来规范目前营销信息传递的格式 主要可以采用资讯型备忘录和决策型备忘录两种形式 信息的发出者 接收者 传递日期负责解答疑问的联系人信息的来源信息的采集方式内容主题主要结论支持依据分析过程相关图表附件对策和建议反馈程序 信息的发出者 接收者 传递日期负责解答疑问的联系人内容主题目的陈述背景说明方案陈述执行要点和要求预算说明时间进度表反馈要求 规范目前营销信息传递的格式 可编辑
9、资讯型内部备忘录主要用于营销信息的知会和传达 以及有关对策和建议的交流 营销信息资讯型内部备忘录 编号 日期 致 抄送 由 联系人 信息来源 采集方式 内容主题 关于 主要结论 支持依据 分析过程 相关图表附件 对策建议 以上对策建议 本部门愿意承担进一步解释和说明的责任 并供有关部门 供浏览 供参考 请研究并反馈 请指示 填表人 审核 签发 密级 可编辑 建立销售信息报告系统的目的在于对市场和营销活动实行有效地管理和控制 并根据市场变化作出快速反应决策 为此 下列问题必须被回答 可编辑 通过建立一套直观的图表 可以完整和及时地反映总体销售情况 名称 用途 例 空调营销业务汇总分析 可编辑 图
10、表一 总体销售情况示意图 计划 实际 去年 差异 计划 实际 去年 差异 回款金额 开单数 可编辑 图表二 销售差异示意图 以空调为例 广东江苏浙江湖北河南重庆四川北京安徽湖南上海福建江西山东广西天津河北西北东北 实际销量 任务 广东 东北 西北 河北 天津 广西 山东 江西 福建 上海 湖南 安徽 北京 四川 重庆 河南 湖北 浙江 江苏 差异总量 可编辑 图表三 实际销售情况示意图 广东江苏浙江湖北河南重庆四川北京安徽湖南上海福建江西山东广西天津河北西北东北全国平均水平 省份 全国各分公司实际销销售指标一览表 开单 实际提货 回款 实际提货金额 可编辑 图表四 销售费用示意图 注 X 月度
11、单台销售费用 即把广告费 促销费 仓储费 人员费用 业务费用 二次配送费用汇总 除以总销量Y 预算单台销售费用 即把全年各项费用的总预算除以全年任务量 全国各分公司单台销售费用一览表 项目 系统 实现 偏差 可编辑 图表五 主要经销商销售情况示意图 以空调为例 华宝 科龙 海尔 格力 美的 春兰 华宝 科龙 海尔 格力 美的 春兰 华宝 科龙 海尔 格力 美的 春兰 华宝 科龙 海尔 格力 美的 春兰 华宝 科龙 海尔 格力 美的 春兰 华宝 科龙 海尔 格力 美的 春兰 注 主要空调经销商是指全国范围内的空调批发大户 可编辑 图表六 主要零售商场销售情况示意图 以空调为例 其它 格力 华宝
12、科龙 春兰 美的 海尔 其它 格力 华宝 科龙 春兰 美的 海尔 注 主要零售商场是指全国范围内的大型空调零售卖场 可编辑 分公司全体人员应分别负责填写不同的表格 确保营销信息能够全面地得到反映 这是统计和分析的基础 分公司营销信息反馈表格一览表 月度销售情况完成表措施和建议说明书批发商 潜在批发商档案指定批发商月度分销情况表指定批发商月度经销情况表主要批发商对各品牌投入汇总表零售商 潜在零售商档案指定零售商月度经销情况表主要零售商对各品牌投入汇总表商场促销员周报月度库存盘点表分公司费用明细表分公司竞争对手动向信息汇总表 分公司经理 批发商业务员 零售商业务员 促销员 仓管员 信息员 综合管理员 负责填写 负责协助
