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1、 第八章第八章 企业文化的变革企业文化的变革 1 什么是企业文化的变革 2 企业文化变革的动因有哪些 3 企业文化变革会遇到哪些方面的阻碍 你认为在这些阻碍 因素中 哪个因素是最重要的 为什么 4 什么情况下需要进行企业文化变革 5 企业文化变革的基本步骤是怎样的 6 企业文化变革的方式有哪些 1 企业文化变革是指由企业文化特质改 变所引起的企业文化整体结构的变化 变革是企业文化发展的必然阶段 其 中最重要 最关键 最核心的就是企业价 值观的变革 一般来说 变革对企业文化 的发展有着促进作用 也是企业文化产生 飞跃的重要契机 但在某些特殊条件下 变革也可能引起企业文化的逆转 变革就是创新变革就
2、是创新 第一节第一节 变革的动因与阻力变革的动因与阻力 2 汤姆 彼得斯把组织变革的动因归纳为10要素 其中 任何一个要素都会引起企业的变革 一 企业文化变革的动因一 企业文化变革的动因 一 企业变革的动因 一 企业变革的动因 3 前所未有的不确定性 影响企业生存发展的环 境因素中不确定因素不断增 长和增加 从而大大增加了 预测的难度 市场细分化 当更多的小公司在市场 细分中寻找自己的市场并进 行定位时 大公司将面临其 强劲的挑战 时间 速度 灵活性和适应 性成为对手的主要竞争手段 这种挑战更多地来自那 些中小公司 质量 设计与服务方面的激 烈竞争 这实际上是在价格领域 之外的 针对客户需求而
3、进 行的竞争 4 大公司行为 规模庞大 结构复杂的 企业会因此而导致机构臃肿 官僚作风盛行 从而懒于 进取和变革 组织结构的变化 科技发展导致管理手段 和方式的变化 完备的管理 阶层已经失去原有的作用 规模经济作用的弱化 通过内部结构稳定而且 生产规模巨大的组织方式来 产生规模经济效应 在今天 的社会已经不那么灵验了 协作网络 企业要成功就要依赖于 与其他企业的协作 并着眼 于共同成功和共同获利 5 市场国际化 随着全球经济时代的到 来 任何一个国家或地区的 市场都成为其他国家企业的 市场 工作内容丰富化 由于工作内容越来越丰 富 越来越多样化 使操作 工人享有更多的决策权和参 与权已经成为趋
4、势 6 组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面 组织目标的选择与修正 组织结构的改变 组织职能的转变 组织成员内在动机与需求的变化 一个组织在什么情况下应考虑变革 决策效率低或经常出现决策失误 组织沟通渠道阻塞 信息不灵 人际关系混乱 部 门协调不力 组织职能难以正常发挥 如不能实现组织目标 人 员素质低下 产品产量及产品质量下降等 缺乏创新 7 外因 企业生存发展 环境的变化 二 企业文化变革的动因 二 企业文化变革的动因 内因 企业自身通过 对环境变化的认识 外因只是事物 发生变化的条 件 内因才是 变化的根据 毛泽东 8 经营模式的转换企业的创新与发展 企业制度的创新实施差别化战略和
5、建 立企业核心竞争力 上述四个动因从根本上说都需要以企业观念的变革为基 础 为指导 首先都要求企业在观念上甚至是在整个观念体 系上发生变化或变革 9 企业文化变革不仅涉及表层文化的改变 也要涉及深层 文化的改变 既会涉及企业成员的基本价值观 思维习惯 行为方式 心理转变等方面 也会使企业内部各种物质利益 关系受到冲击 二 企业文化变革的阻力二 企业文化变革的阻力 一 个体阻力 一 个体阻力 变革变革 10 个人习惯 企业文化中的行为文化是在企业长期教育 培训及制度 约束下使其全体成员养成的相应行为习惯 一旦企业文化形 成建立起来 就意味着成员已经将一系列行为变成了无意识 的倾向 它根深蒂固地存
6、在于全体成员内心 很难改变 狭隘的利己主义 变革必然会引发企业部分成员在利益和权力上的调整 这部分人会因为担心自己的利益 权力受到损害 而出于本 能地否定甚至反对这种变革 11 缺乏适应能力 部分成员虽然在理智上能认识并理解变革的必要性和重 要性 但由于缺乏适应变革的能力 也会成为变革的阻力 对风险的疑虑 变革具有或大或小的风险性 人们会在一定时期内看不 清楚 所以企业成员比较容易产生消极观望的心态 选择性信息加工 变革时 人们往往从维护自身利益的角度对相关信息进 行选择性的接触和加工 对信息进行片面理解 12 组织结构惯性 一个企业的组织结构需要在一定时期内保持相对稳定 这种稳定性会形成一种
7、惯性 而对变革产生阻碍作用 有限的变革点 当我们只对文化中的某一部分进行变革时 可能会由于 更大系统的问题而变得无效 即这种变革仅仅针对某一部分 是行不通的 而必须对文化的整个系统作手术 但要对整个 系统实施手术又是不现实和不可能的 二 组织阻力 二 组织阻力 13 对已有权力关系的威胁 变革的过程必然伴随着内部权力的重新分配以及职能的 调整 一些管理者会由于惧怕减少甚至失去已有的权力 而 对变革持消极甚至否定态度 对已有资源分配的威胁 对资源控制越多的部门或群体 对变革越感到忧虑 因 为变革很可能会影响未来资源的分配 14 薄弱的工作耐力 变革是一项长期不懈的事情 缺乏耐力 急于求成会断 送
8、变革 矛盾的领导言行 领导者在文化变革中是新理念的倡导者和新行为的示范 者 其率先垂范 言传身教对成员起着十分重要的作用 如 果领导者言行不一 自相矛盾 不仅会对变革形成阻力 而 且会影响广大成员对变革的认识与理解 15 三 文化理念阻力 三 文化理念阻力 文化自身的惰性 任何一种文化在形成之后都有相对的稳定期 这是文化 本身的稳定特性所决定的 如果一种文化没有稳定性 也就 谈不上其自身的形成 然而这种稳定性会随着企业的成功及 其习惯性的认识而成为一种惰性 成为变革的重要障碍 陈旧的价值观 价值观是企业文化的核心 也是企业整个意识形态中最 为稳定 最不容易变化的东西 当价值观随着环境的变化而
9、变得陈旧时 虽然环境的变化必然要求价值观发生相应变化 并建立起新的价值观 但这在实践中却是最为艰难的 16 文化维模的作用 优势文化对处于弱势文化地位的民族或区域的扩散不可 能长驱直入 它必然受到受体民族文化的顽强阻抗 传播学 称之为文化维模原理 维模功能是指某种文化圈对外来文化起到的一种选择作 用和自我保护作用 其根本意义在于保持其自身的存在和独 特性 支撑这种功能的是文化本身的内在防御机制和发展机 制 即排斥不利于自身存在和发展的外来异质文化 而吸纳 有利于自身存在和发展的外来异质文化中的营养 它相当于 传播过程中把关人的作用 企业文化变革是一个破旧立新的过程 它必然会遇到来 自文化维模的
10、自我保护和抵制 17 虽然国内外有着企业文化的丰富实践经验 但由于对企 业文化的研究还处在初级阶段 特别是还缺乏针对我国国情 的 准确系统的企业文化理论 因而对企业文化变革也就缺 乏有力的指导 这就使企业文化变革的成功性大大降低 相对于前三种文化理念方面的阻碍因素而言 这一因素 的消极作用将会随着企业文化研究的不断深入 企业文化理 论的不断进步和完善而逐渐减弱并最终被消除 模糊的理论指导 18 英特尔在对旧组织 制度文化实施变革中强调了 冲破 旧习惯 变低效为高效 以文化推进经济增长 的 策略 芯片市场销量竞争转向价格竞争 这意味着英特尔公 司面临更严峻的挑战 公司决定将资本投入放慢 要利用自
11、 己的专长致力于提高已有的生产能力和效率 公司决策层认 为 经过10年的稳步增长 在我们的组织中既形成了创造性 张力 也滋生了一些坏习惯 组织变得臃肿低效 公司必须 冲破旧习惯 旧文化 开拓新的业务 变低效为高效 19 巴雷特认为 组织文化一般分为诞生期 青春期和成熟期 要克服组织文化在各阶段的危机 都需要一个文化转型 这 种转型可能来自内部机制的要求 即使是社会形态和工作固定 在某一个阶段上 在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程 中 组织文化也会经历一系列变革 在刚发展起来的组织中 其文化可能是家长专制式的 也可能是协作参与型的 如果工 作配置是个人化的 工作技术是手工操作的 组织设计是简
12、单 的 直线式的 整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影 子 反之 如果工作配置是自主独立的 工作技术是日新月异 动荡变化的 组织设计是矩阵式的 组织文化就可能是协作 参与型的 20 当组织向青春期发展时 需要培养身份意识 增强控 制 它的文化可能倾向于官僚主义 当组织迈向成熟期 对创新的需要可能重新出现 面对日新月异 动荡不定的 技术环境 组织设计要变成有机的 工作配置要成为独立 自主的 企业文化则要求变成协作参与型的 如果竞争较 少而且技术稳定 组织的设计可能会保持其机械 保守 缺乏改革意识 目前 绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制 的倾向 社会上官僚主义的结构基本上独领风骚 而在
13、发 达国家中则极力向协作参与型过渡 21 当社会形态 组织设计 工作配置 首席执行官的取向 人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候 组织的文化也必然要变革 但文化变革不是轻而易举的 组织在一段时间内会蒙上一层 外壳 而不易改变 人们的 观念也会穿上 铠甲 而不愿改变 所以 组织文化的变革 会经历阵痛 跨越了这个阶段之后 企业就会形成与新业务 和新发展规划相适应的组织文化 22 变革的思想时时要有 但变革的行动却不是时时所需 在时机不成熟时 或者已经错过了变革的时机 硬要进行变 革 都会使企业面临巨大的危机 第二节第二节 变革的时机选择变革的时机选择 传统价值观已不能适应环境巨变时
14、竞争激烈而环境迅速变化时 企业进入衰退期时 企业处于发展转折点时 高层领导出现更迭时 23 价值观产生于人们对其生存发展环境的认识的基础上 当环境发生根本性变化时 就意味着的传统价值观已经不能 适应新环境的要求了 这时就需要首先对企业价值观进行变 革 并由此导致整个企业文化结构内容的变化 一 传统价值观已不能适应环境巨变时一 传统价值观已不能适应环境巨变时 24 市场竞争越激烈 企业 环境的变化往往也就越快 这往往是环境发生根本性变 化的前奏 或者说是环境发 生根本性变化之前的渐变和 量变 这种变化的不断积累 会导致环境的根本性变化 因此 市场竞争越激烈 环境变化越迅速 企业文化 特别是企业理
15、念 也要随 之产生变化 二 竞争激烈而环境迅速变化时二 竞争激烈而环境迅速变化时 激烈的竞争改变了男人的观念 25 企业业绩平平或每况愈下 往往成为企业进入衰退期 的标志 但企业进入衰退期并不意味着企业就应当自行退 出历史舞台了 此时 企业的抉择有2个 顺其自然 其结果往往是 由衰退而败落 很快退出 历史舞台 重新振兴 恢复活力 这 就需要对企业进行全面改 革 最重要的是对企业文 化的变革 重塑 三 企业进入衰退期时三 企业进入衰退期时 26 在创业期 企业往往来不及制定正式 完善和系统的方 针 制度等 而是凭着一些高渗透 高强度的理念把企业成 员团结在一起 从而朝着一致的方向前进 随着创业成
16、功和企业规模不断扩大 早期高涨的创业热 情会随着市场的成功 自大自满情绪的滋长以及企业内部的 争权夺利等而逐渐稀释和淡化 这时企业就处于自身发展的 转折点上 就需要对其文化进行变革或创新 四 企业处于发展转折点时四 企业处于发展转折点时 27 这时需要对自己的企业文化及其管理制度进行挖掘 完善 和规范 否则将会陷入 创业陷阱 或 家族陷阱 的病态发 展之中 家族陷阱 为数众多的企业 特别 是国内的民营企业是由家族成员完 成其创业过程的 这类企业在完成 创业过程后 往往由于家族关系的 原因而缺乏对管理制度以及企业文 化的挖掘 完善和规范 从而使企 业进入家族式管理状态 而这种管 理状态难以使企业适应现代市场经 济的要求 从而导致企业的失败 28 当企业高层领导由于其无能或决策失误使企业陷入困难 之中时 挽救的方法主要是更换领导者 而此时 也正是企 业文化变革的重要时机 小到企业 大到国家 无不如此 五 高层领导出现更迭时五 高层领导出现更迭时 29 观念的改变 并没有改变事实本身 改变的是对事实的 看法 比方说一天24小时 不管改革开放以前和以后都没有 变化 但是一旦提出了改革的口号 时
