《质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析精选ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析精选ppt课件.ppt（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、8D报告培训教材 经典 Possible 2016 11 09 课堂纪律 1 手机请关机或调成静音 2 请保持课堂安静 请勿交头接耳或大声讲话 3 如有问题请会后交流 目录 一 什么是8D 二 为什么要推行8D 三 何时采用8D 四 8D步骤 五 8D改善案例 六 八D报告经典案例 8D 的原名叫做 8 Disciplines 又称团队导向问 题解决方法 是由福特公司始创 全球化品质管 制及改善的特殊必备方法 之后已成为QS9000 ISO TS16949 福特公司的特殊要求 凡是做福 特的零件 必需采用 8D 作为品质改善的工具 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作 伙伴 也很喜欢用这
2、个方便而有效的方法解决品 质问题 成为一个固定而有共识的标准化问题解 决步骤 一 什么是8D 此方法以团队运作导 向以事实为基础 避 免个人主见之介入 使问题之解决能更具 条理 面对问题应群策群力 互相帮助 相互提拔 如此才能彻底解决问题 一 什么是8D 5 二 为什么要推行8D 重复发生 一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉 何时 采用 8D 三 何时采用8D 问题初步了解 建立小组 问题描述 最有 可能的原因 是否是根本 原因 确定可能原因 选择最可能原因 确定根本原因 预防再发对策 效果确认及标准化 恭贺小组 长期对策 1 2 3 4 5 6 7 8 临时对
3、策 NO YES 0 四 8D步骤 原因分析 问题初步了解 立项和准备工作 鉴定是否有进行8D 的必要 立项和确定主题 收集资料 此过程尽量获取内部 和外部的问题信息 数据 进行初步的分 析和方案策划 四 8D步骤 D0问题初步了解 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划 小组成员应具有过程和 或产品知识 分配的 时间 权威和需要的技能 l小组的领导 谁来推动 建立小组需要考虑的要素 l小组的资源 谁提供支持 l小组的成员 合作及分工 l人员的数量 多少为宜 四 8D步骤 D1建立小组 选择小组成员的准则选择小组成员的准则 D1 成立工作团队 按需要调整 团队成员 小组成员的 人数控制在4到 1
4、0个之间 选择具有相 应技能 知识 资源 权力 等的人作为团 队成员 各类成员之 间职责 任务 合理搭配 四 8D步骤 D1建立小组 什么是问题 期望 期望 目标 现实问题 以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象 将所遭遇的问题 以量化的方式 明确出所涉及的人 事 时 地 为何 如何 多少 四 8D步骤 D2问题描述 5W2H解释 WHO 谁识别那一个客户 内 外部 在抱怨 WHAT 什么 问题的症状 无法用文字描述清楚的 借助 于数字或图片将问题表达清楚 WHEN 何时记入问题发生的日期 WHERE 何地记入问题发生的场所 WHY 为什么识别已知的解释 HOW 怎么样在什么的模式或状
5、态这问题会发生 HOW MUCH 什么程度问题发生的程度 量 四 8D步骤 D2问题描述 问题描述方法 5W 2H 13 需要考虑的问题 1 防止继续产生不 良品 减少不良品产 生 2 减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响 四 8D步骤 D3临时对策 定义 验证和执行临时控制行动 保证在永 久纠正措施实施前 将问题与内外部顾客隔 离 确定并执行应先采取的临时措施 以遏制外界 内部客 户问题的扩大 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存 供应商零 件在途品 内部零件 材料 生产制程 仓库储存 交 付在途品 客户端减少和降低 消除 后果的产生 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行
6、有 效后 方可撤消 临时措施实施中 应及时跟踪和验证其效果 四 8D步骤 D3临时对策 纠正措施 对策 四 8D步骤 D3临时对策 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施 预防措施 预防再发对策 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施 采取纠正措施是为了防止发生 而采取预防措施是为了防 止再发生 预防措施与纠正措施的区别 临时措施 对策 四 8D步骤 D3临时对策 为了不让问题不再扩大而采取的措施 相当于纠正 常采取的动作如 隔离 全检 换货 报废 降级 员 工培训 长期措施 对策 为了问题不再发生所采取的措施 一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施 常
7、见如 防错 更换原材料 设计变更等 临时措施消除问题及后果 只能治标只能治标 可能再发可能再发 长期措施消除问题原因 可以治本可以治本 不会再发不会再发 四 8D步骤 D3临时对策 临时措施与长期措施的区别 四 8D步骤 D4原因分析 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所 有潜在原因 再分别针对每一可能原因予以 测试 最终确定产生问题的根本原因 需要考虑的问题 1 列可能 原因时要 周全 2 原因和结 果要有论证 说得通 3 原因一定是根本 原因 而非表面 原因 从流程分析 流程图 各个可疑原因排查 对现场人机料环法 测进行观察测量 有历史数据的对数据 进行初步分析 质量问题5M1E分析 鱼
8、翅图分析 进一步明确问题 不良解析 关键原因确认 统计分析 DOE验证 机理分析 团队协 作 列出所 有可能 的疑点 深入明 确问题 疑 点 验 证 关键原因 是否为根本原因 5 WHY分析 四 8D步骤 D4原因分析 鱼骨图分析 四 8D步骤 D4原因分析 人 机 料 法 环 标准执行 力差 复押半成品 表面粒点 输送链台车 漆渣太厚 杜邦油漆性能 不良 员工品质意识淡薄 素材表面 要打磨 人员变动大 喷涂房 环境差 车 顶 饰 条 附 着 力 不 良 未对半成品 进行检验 手工喷涂 常用方法 1 对操作员现场询问2 现场观察 3 模拟试验 5M1E 分析 机 设备维修保养记录 法 工艺更改
9、记录 生产原始记录 人 人员相关信息是否有变更 5 异常记录 料 物料更改记录 主料 辅料 环 温湿度记录 测 检测条件方法人员 4 DOE试验 四 8D步骤 D4原因分析 WHY 问题 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHYWHY 根本原因根本原因 TOYOTATOYOTA 5 W5 Why hy 1W2W3W4W5W 四 8D步骤 D4原因分析 当一个原因被发现时 不停地问为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 一直到无法拆解下去 5 Why 分析 5 WHY分析案例1 一辆汽车出了故障不能行驶 WHY1 状态1 引擎故障 WHY2 状态2 原因1 火花塞不点火 WH
10、Y3 状态3 原因2 密封圈老化 状态6 原因5 引擎盖密封差漏水 WHY5 状态5 原因4 火花塞潮湿沾水 WHY4 状态4 原因3 四 8D步骤 D4原因分析 生产线现场油污操作员行走滑倒 WHY1状态1 机器漏油 WHY2状态2 原因1 机器橡胶密封不好 WHY3状态3 原因2 未规定橡胶圈期限和检查 状态6 原因5 密封橡胶圈过期老化 WHY5状态5 原因4 密封橡胶圈质量差 WHY4状态4 原因3 四 8D步骤 D4原因分析 5 WHY分析案例2 选取最佳的的长期对策来解决根本原因 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响 四 8D步骤 D5长期对策 需要考虑的问题 3 措施
11、尽量具 体化 2 必要时对已 经明确的措 施进行验证 1 一定是针对根本原 因来制定措施 一个 原因可能有几条措施 计划和执行选取的预防再发对策 去除 临时行动 四 8D步骤 D6预防再发对策 需要考虑的问题 3 验证 预防再发 对策有效 后 可以 停止临时 措施 2 待步入生产阶 段 应即监视 纠正措施之长 期效果 并于 必要时采行补 救措施 1 确定并执行预 防再发对策 并应注意持续 实施监控 以 确定根因已经 消除 四 8D步骤 D7效果确认及标准化 验证预防再发对策并监控长期的效果 水平展开 以防同一问题及类似问题再 度发生 将相关对策形成书面文件 管 理制度 程序文件 作业指导书 表
12、单 技术文件 工程图纸等 改善前改善后 数据点多按日期来建议走势图 数据点少可用上面的柱状图 数据来源 时 间 效果确认 四 8D步骤 D7效果确认及标准化 实事求是 以事实和数据为依据 对数据用统计工具处 理后得出相应的结论 不应未做对比分析即判定效果 标准化 标准化是把企业所积累的技术 经验 通过 文件的方式进行规范 四 8D步骤 D7效果确认及标准化 标准化的目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练 四 8D步骤 D8恭贺小组 结案 恭贺小组的每一成员 问题解决完成 对小 组成员的努力予以肯定 对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认 对小组的效益进行沟通和文件化 注意事项 上述各项
13、步骤 不一定必须完全依序进行 各步骤之顺 序可因个别问题而异 四 8D步骤 五 8D改善案例 D0 发生时间线 Time Line 过程持续10min 12 08 8 22 动力运行值班室 2664接到安环监 控中心5119报电 梯故障 12 08 8 25 动力运行金晓 栋从5 动力栋 赶至2 1F现场 12 08 8 32 金晓栋与曹健东手 动开启电梯轿厢门 14名被困人员解困 12 08 8 35 关闭电梯层门 等待维修单位 12 08 10 18 电梯修复 12 08 8 50 签约单位 维修人员 赶至现场 过程持续2小时 12 08 8 26 动力运行金晓 栋确认轿厢位 置在2 1F
14、 12 08 8 31 动力运行金晓栋 至屋顶机房复位 后返回1F现场 D1 调查小组 Define Team 调查总负责人 沈俊 EHS 王欢 蒂森电梯 龚震 D2 问题描述 5W1H When 2008年12月8日上午8 22 What 电梯故障 Where 综合楼北消防电梯 Who 胡晓明等14人 Why 电梯运行感应器无法收到信号 D3 应急措施 Interim Containment Action 临时对策1 解救被困人员 临时对策2 关闭该电梯 等待维修单位 D4 鱼刺图原因剖析 5M1E Man MachineMethod Environment Measure Material
15、 1 报警按钮未启动三方通话联系到监控中心 NG 2 事后报警按钮测试 第一次正常 第二次不正常 拆 开后检查发现触点接触不良 NG 3 警铃不响 电梯只有三方通话功能 国标无强制要求 需警铃鸣响功能 OK 4 话筒铃声及功能正常 事后测试 OK 电梯轿厢受到冲击 1 轿厢受外力晃动 比如扔水桶 NG 送水公司 2 轿厢受力不均匀 比如货物集 中堆放 NG 各部门 5119接报及时通知2664 OK 2664接报及时赶赴现场调查 OK 2664现场处置 OK 5119三方通话安抚 NG 流程未规定 1 电梯刹车保护 启用 OK 电梯三重机 房马达刹车 轿顶钢丝绳 轿底安全钳 2 运行异常启动
16、限位后停车运 行保护 OK 1 线路问题 无 OK 2 感应器问题 未 提供运行方向信 号 NG 3 主机问题 参数 重新灌入 运行 正常 OK 电梯故障应急预案中无 5119安抚要求 NG 1 光电感应器位置偏离 导致无信号输出 NG 1 电梯安装公司按规 定实施季 月维修 保养 OK 2 梯按周期维保 OK 1 按要求实施 每次有 维保记录 OK 2 感应器位置调整有 优化余地 维保人 员经验有关 电梯轿厢受到冲击 引起 光电感应器信号故障 NG 电气元件使用寿命 未指定 损坏后更换 维保人员按维保要 求进行维保 OK 对应人员按应急预 案流程处置 OK 电梯保护功 能启用 OK 警铃未鸣 响 NG 电梯周期性 保养 OK 电梯故障应 急预案 NG 故障码 电梯无 运行方向 NG 电梯运行 信号 NG 1 感应器损坏后更换 OK 2 按钮功能不良更换 NG 保洁人员使用碧丽珠擦拭 电梯控制面板引起按钮接触 不良 D5 选择并确认永久性措施 Permanent Corrective Action 设备方面 对策1 电梯轿厢光电感应器位置调整 轿厢略微的晃动不易影响其正常工作 对策2
