职位分析与人员分类管理

《职位分析与人员分类管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职位分析与人员分类管理（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章第二章 职位分析与人员分职位分析与人员分 类管理类管理本章重要概念本章重要概念 职位职位 职位分析职位分析 职位说明书职位说明书 职位评价职位评价 职位分类制度职位分类制度本章要点本章要点1、职位分析的内涵、职位分析的内涵2、职位分析的程序、职位分析的程序3、职位分析的方法、职位分析的方法4、职位说明书的编写、职位说明书的编写5、职位评价的方法、职位评价的方法6、公共部门人员分类制度、公共部门人员分类制度【相关相关链接接】公公务员中的中的“萝卜招聘卜招聘”江苏省句容市政府接待服务中心公务江苏省句容市政府接待服务中心公务接待人员的应聘条件设置为：女性、接待人员的应聘条件设置为：女性、身高身

2、高1.631.63米以上、具有米以上、具有2 2年相关工作年相关工作经验、面试成绩占经验、面试成绩占70%70%、专业不限、专业不限、限句容籍户口等。限句容籍户口等。 而据了解，事实而据了解，事实真相是，句容市一位副市长的侄女王真相是，句容市一位副市长的侄女王梦媛，此前在接待办工作梦媛，此前在接待办工作2 2年，一直年，一直无编制。此次招聘条件，全部为她量无编制。此次招聘条件，全部为她量身打造，人称身打造，人称“萝卜萝卜”招聘。招聘。【相关相关链接接】公公务员中的中的“萝卜招聘卜招聘”20102010年屏南县财政局下属的收费票据管理所招年屏南县财政局下属的收费票据管理所招聘公务员，条件是，聘公

3、务员，条件是，“普通高校全日制应届本普通高校全日制应届本科毕业生，获得国外学士学位，国际会计专业，科毕业生，获得国外学士学位，国际会计专业，屏南户籍，女，年龄屏南户籍，女，年龄2525周岁以下。周岁以下。”结果该招结果该招考只有一个人报名，无须考试而被直接录取。考只有一个人报名，无须考试而被直接录取。 上虞市招商局招聘一名海外高层次人才。报名上虞市招商局招聘一名海外高层次人才。报名条件有点高：具有浙江省户籍、条件有点高：具有浙江省户籍、20102010年年8 8月月1 1日日前在国外取得硕士研究生以上学历和学位、专前在国外取得硕士研究生以上学历和学位、专业英语八级、年龄在业英语八级、年龄在30

4、30周岁以下周岁以下(1980(1980年年1010月月1 1日以后出生日以后出生) )。拟录用人员名单在上虞市政府的。拟录用人员名单在上虞市政府的网站上公示。拟录用者名叫王溯，网站上公示。拟录用者名叫王溯，19861986年年3 3月出月出生，英国东安吉利亚大学国际人力资源管理专生，英国东安吉利亚大学国际人力资源管理专业毕业，获理学硕士学位。被录用者父母担任业毕业，获理学硕士学位。被录用者父母担任要职。要职。【启示启示】：无论是公共部门还是在企业招聘，都应该无论是公共部门还是在企业招聘，都应该根据岗位的工作内容及工作职责确定对任根据岗位的工作内容及工作职责确定对任职者的要求，再根据任职要求挑

5、选适合的职者的要求，再根据任职要求挑选适合的人。人。一、一、职职位的内涵及其相关概念位的内涵及其相关概念职位：是指符合一定标准、由上级组织分配给公职职位：是指符合一定标准、由上级组织分配给公职人员的职务和责任的结合体。（岗位）人员的职务和责任的结合体。（岗位）职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务集合。相互联系的任务集合。职务：涵盖工作性质而抽象出的任职名称（校长）职务：涵盖工作性质而抽象出的任职名称（校长）职系：业务性质相同的所有职位（会计、营销、管职系：业务性质相同的所有职位（会计、营销、管理）理）职级：同一职系中职责繁简、难

6、易、轻重及任职条职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。件十分相似的所有职位的集合。职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合任职条件充分相似的所有职位的集合二、二、职职位分析的内涵及内容位分析的内涵及内容 职位分析：职位分析：是指运用一系列的程序和方是指运用一系列的程序和方法，以确定组织中的职位的工作性质、法，以确定组织中的职位的工作性质、任务、责任以及完成工作所需的技能和任务、责任以及完成工作所需的技能和知识并形成职位说明书的过程。知识并形成职位说明书的过程。职职位分析的内容：位分

7、析的内容：（一）职位描述（一）职位描述1、职位内容、职位内容包括：工作活动的内容任务、工作过程和程序、包括：工作活动的内容任务、工作过程和程序、工作标准、个人职责、工作方式、制造的产品工作标准、个人职责、工作方式、制造的产品或提供的服务。或提供的服务。2、职位背景、职位背景包括：报告关系、监督关系、职权范围、工作环包括：报告关系、监督关系、职权范围、工作环境、社会环境境、社会环境（二）任职说明（二）任职说明 职位的任职资格。包括：学历专业、工作经验、职位的任职资格。包括：学历专业、工作经验、所需培训、健康状况、知识、技能、能力所需培训、健康状况、知识、技能、能力三、三、为什么要什么要进行行职位

8、分析（意位分析（意义）1 1、实现组织的战略传递、实现组织的战略传递 通通过过职职位位分分析析，可可以以明明确确各各项项工工作作岗岗位位设设置置的的目目的的，从从而而明明确确该该岗岗位位如如何何来来为为组组织织创创造造价价值值，如如何何支支持持企企业业的的战战略略目目标标与与部部门门目目标标，从从而使组织的战略得以落实。而使组织的战略得以落实。2 2、明确工作边界、明确工作边界 通通过过职职位位分分析析可可以以明明确确界界定定工工作作的的职职责责与与权权限限，消消除除工工作作之之间间的的职职责责上上的的相相互互重重叠叠，从从而而尽尽可可能能地地避避免免由由于于职职位位边边界界不不清清导导致致的

9、的扯扯皮皮推推诿诿，并并且且防防止止职职位位之之间间的的职职责责真真空空，使使组组织织的的每一项工作都能够得以落实。每一项工作都能够得以落实。3 3、实现权责对等、实现权责对等 通通过过职职位位分分析析，可可以以根根据据职职位位的的职职责责来来确确定定或或调调整整组组织织的的授授权权与与权权力力分分配配，实实现现权权责责一致。一致。4 4、强化工作管理、强化工作管理 通通过过职职位位分分析析，在在明明确确职职位位的的职职责责、权权限限、任任职职资资格格等等的的基基础础上上，形形成成该该职职位位的的基基本本规规范，强化对工作的规范管理。范，强化对工作的规范管理。5 5、是人力资源管理各项职能的基

10、础、是人力资源管理各项职能的基础人力资源规划人力资源规划人员招聘与配置人员招聘与配置绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理培训与开发培训与开发员工职业生涯管理员工职业生涯管理【资料】 工作分析应用的实证数据美美国国管管理理协协会会（AMAAMA）对对财财富富500500强强中中的的244244家家企企业业进进行行调调查查，要要求求回回答答者者列列举举在在公公司司工工作作分分析析在在公公司司的的三三项项最最主主要要的的用用途途。调查结果如下：调查结果如下：AMAAMA对美国公司工作分析用途的调查结果对美国公司工作分析用途的调查结果工作分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责明确工作职责 22090为工

11、作评价与薪酬决策提供数据为工作评价与薪酬决策提供数据 19279为建立绩效标准提供基础为建立绩效标准提供基础 11045为建立目标管理提供基础为建立目标管理提供基础 8033为人员招聘提供支持为人员招聘提供支持 6828界定工作权限界定工作权限 4016组织结构调整组织结构调整239明确工作对其他部门的价值明确工作对其他部门的价值 125支持职业生涯管理支持职业生涯管理 104识别培训与开发需求识别培训与开发需求62上岗引导上岗引导 31四、四、职职位分析的程序位分析的程序确定职位确定职位分析的目标分析的目标确定职位分析确定职位分析的执行者的执行者选择被分析选择被分析的职位的职位收集职位分析收

12、集职位分析的资料的资料编写职位编写职位说明书说明书职职位分析的目位分析的目标标新组织成立新组织成立组织变革组织变革管理问题诊断管理问题诊断新成立的部门、职位新成立的部门、职位薪酬设定薪酬设定绩效标准制定绩效标准制定培训开发计划的制定培训开发计划的制定招聘标准的制定招聘标准的制定职职位分析的位分析的执执行者行者人力资源专家人力资源专家管理层管理层员工（职位工作人员）员工（职位工作人员）服务对象（客户、公众）服务对象（客户、公众）职位分析的系位分析的系统模型模型 参与者参与者外部专家外部专家员工员工管理者管理者客户与合作伙伴客户与合作伙伴 定性方法：文献研究定性方法：文献研究问卷、访谈等问卷、访谈

13、等定量方法：定量方法：PAQ、FJA等分析方法等分析方法搜集信息的方法搜集信息的方法搜搜集集职位信息职位信息职位目的职位目的任务任务职责职责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力-职位说明书职位说明书工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩关键业绩关键指标关键指标组织图表组织图表知识、技能知识、技能胜任能力要求胜任能力要求等行为标准等行为标准 工作分析报告工作分析报告分分析析 五、五、职位分析的方法位分析的方法（一）观察法（一）观察法 观观察察法法：是是由由工工作作分分析析师师在在工工作作

14、现现场场通通过过实实地地观观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法的操作流程：观察法的操作流程：第一步：观察目标定位第一步：观察目标定位第二步：研究设计与开发观察的流程第二步：研究设计与开发观察的流程第三步：观察分析人员的选拔培训第三步：观察分析人员的选拔培训第四步：观察实施过程第四步：观察实施过程第五步：数据整理第五步：数据整理第六步：数据分析及运用第六步：数据分析及运用 以下哪些岗位适用于观察法进行工作分析？以下哪些岗位适用于观察法进行工作分析？ 装配线操作工、保安、软件工程师、收银员、装配线操作工、保安、软件工程师、收银员、教师、人力资源专

15、干教师、人力资源专干 观察法主要适用于工作过程易于被观测，周观察法主要适用于工作过程易于被观测，周期性重复性较强的工作。不适用于职能和业期性重复性较强的工作。不适用于职能和业务管理岗位。务管理岗位。（二）（二）访谈访谈法法访访谈谈法法（interviewinterview）：是是通通过过工工作作分分析析人人员员与与员员工工面面对对面面的的谈谈话话来来收收集集工工作作信信息息资资料料的的方方法法。是是一一种种重重要要的的收收集集基基本工作信息和进行工作分析的方法。本工作信息和进行工作分析的方法。访谈法的操作流程访谈法的操作流程访谈准备阶段：访谈准备阶段：（1 1）制定访谈计划）制定访谈计划（2

16、2）培训访谈人员）培训访谈人员（3 3）编制访谈提纲）编制访谈提纲 访谈法法问题设计岗位的目标是什么？岗位的目标是什么？工作的意义？工作的意义？岗位在机构中的位置？岗位在机构中的位置？他（岗位主管）一般有哪些助手？他（岗位主管）一般有哪些助手？需具备何种技术、管理能力？需具备何种技术、管理能力？管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？哪些方面？其行为或决策受何种控制？其行为或决策受何种控制？管理工作最终要取得什么重要成果？管理工作最终要取得什么重要成果？访谈开始阶段访谈开始阶段营造轻松的访谈气氛营造轻松的访谈气氛简单介绍访谈的流程和对被访者的要求简

17、单介绍访谈的流程和对被访者的要求强强调调本本次次工工作作分分析析的的目目的的和和信信息息收收集集的的用途用途保密承诺保密承诺访谈主体阶段访谈主体阶段根据访谈提纲进行根据访谈提纲进行访谈结束阶段访谈结束阶段允许被访谈者提问允许被访谈者提问致谢致谢访谈整理阶段访谈整理阶段（三）（三）问问卷卷调查调查法法问问卷卷调调查查法法：工工作作分分析析人人员员通通过过问问卷卷要要求求任任职职者者或或其其他他职职位位相相关关人人员员单单方方以以书书面信息形式记录有关的职位信息。面信息形式记录有关的职位信息。主要分为定量结构化问卷和非结构化问主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷两种形式。卷两种形式。问卷卷调查表表

18、姓姓 名名 职位名称职位名称 部部 门门 职位编号职位编号 上级职位上级职位 1 1任务综述。请用自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责任务综述。请用自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责写报告或做记录，请同时完成第八部分内容：写报告或做记录，请同时完成第八部分内容：2 2特定资格要求。请举例为完成由你的职位所承担的那些任务需要哪些证特定资格要求。请举例为完成由你的职位所承担的那些任务需要哪些证书或许可证：书或许可证：3 3设备。请列举为了完成该职位的工作，你通常会使用的设备、机器和工设备。请列举为了完成该职位的工作，你通常会使用的设备、机器和工具：具：4 4常规工作任务。

19、请用概括的语言描述你的常规任务，并根据各项工作任常规工作任务。请用概括的语言描述你的常规任务，并根据各项工作任务的重要性以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到低排列：务的重要性以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到低排列：5 5工作关系。你所从事的工作要求你同其他部门或其他人员、其他公司或工作关系。你所从事的工作要求你同其他部门或其他人员、其他公司或机构有接触吗？如果有，请列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程机构有接触吗？如果有，请列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程度：度：6监督。你的职位有监督的职责吗？如果有，需要监督哪些职位？如果你的监督。你的职位有监督的职责吗？如果

20、有，需要监督哪些职位？如果你的职位对他人的工作还负有责任的话，请加以解释：职位对他人的工作还负有责任的话，请加以解释：7决策。请解释你在完成常规工作的过程中要作出的决策有哪些？如果你的决策。请解释你在完成常规工作的过程中要作出的决策有哪些？如果你的判断或决定质量不高，采取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？判断或决定质量不高，采取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？8文件记录责任。请列举出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些？文件记录责任。请列举出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些？并指出每份报告交给谁：并指出每份报告交给谁：9监督的频率。为进行决策或决定采取其他正确的行动程

21、序，你必须以一种监督的频率。为进行决策或决定采取其他正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？经常（怎样的频率同你的主管或其他人协商？经常（ ） 偶尔（偶尔（ ） 很少（很少（ ） 从从不（不（ ）10工作条件。请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、工作条件。请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件等，请一定将所有令人不满意或非常满意或非常规的工作条件记录下外部条件等，请一定将所有令人不满意或非常满意或非常规的工作条件记录下来：来：11资历要求。请指出令人满意地完成本职位的工作需要达到的最低要求资历要求。请指出令人满意地完成本职位的

22、工作需要达到的最低要求A教育：最低学历教育：最低学历 专业或专长专业或专长 B工作经验：工作经验的类型工作经验：工作经验的类型 工作年限工作年限 C特殊培训：类型特殊培训：类型 年限年限 D特殊技能：特殊技能： 12其他信息。请提供前面所给项目中未能包括的，但你认为对你的职位来说其他信息。请提供前面所给项目中未能包括的，但你认为对你的职位来说是非常重要的其他信息：是非常重要的其他信息：签名：签名： 日期：日期： （四）工作日志法（四）工作日志法工作日志法是通过任职者在规定的时间工作日志法是通过任职者在规定的时间内，实时、准确记录工作活动与任务的内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法

23、。工作信息收集方法。由于工作日志法一般由任职者自己填写，由于工作日志法一般由任职者自己填写，其可信度受到质疑。只可作为其他方法其可信度受到质疑。只可作为其他方法的补充，或在有监控的情况下填写相关的补充，或在有监控的情况下填写相关信息信息。职位分析的概念职位分析的概念职位分析的意义职位分析的意义职位分析的流程职位分析的流程课程回顾课程回顾六、六、职职位位说说明明书书的的编编写写职位说明书是职位分析的成果，是组织管理的规范职位说明书是职位分析的成果，是组织管理的规范性文件，这些文件汇总后可以建立活页型人力资源性文件，这些文件汇总后可以建立活页型人力资源管理手册。管理手册。职位说明书一般包括职位说明

24、书一般包括“职位描述职位描述”和和“任职说明任职说明”两部分的内容。两部分的内容。、职位描述、职位描述（1 1）工作标识：）工作标识：关于工作的基本信息，是区别其他工关于工作的基本信息，是区别其他工作的标志。包括工作名称、所在部门、报告关系、作的标志。包括工作名称、所在部门、报告关系、岗位等级、工作编号岗位等级、工作编号（2 2）工工作作概概要要：概概括括本本工工作作存存在在的的价价值值和和理理由。由。（3 3）工工作作范范围围：该该工工作作的的任任职职者者所所掌掌控控资资源源的数量和质量，以及该职位的活动范围。的数量和质量，以及该职位的活动范围。（4 4）工工作作职职责责：该该职职位位通通过

25、过一一系系列列什什么么样样的的活活动动来来实实现现组组织织目目标标，一一般般通通过过“行行动动+ +目目标标”的方式进行描述。的方式进行描述。（5 5）工工作作权权限限：该该职职位位的的决决策策范范围围、层层级级与与控制力度。控制力度。（6 6）工工作作关关系系：在在组组织织中中的的报报告告关关系系，与与其其他工作的联系。可用组织结构图来反映。他工作的联系。可用组织结构图来反映。（7 7）关关键键绩绩效效考考核核指指标标：工工作作成成果果是是什什么，如何考核么，如何考核（8 8）工工作作条条件件与与工工作作环环境境：列列出出有有关关的的工工作作条条件件，如如噪噪音音水水平平、可可能能遇遇到到的

26、的危危险险、工工作作场场所所布布局局、所所使使用用的的工工具具、设设备等。备等。 2 2、任职资格条件、任职资格条件正式教育程度正式教育程度工作经验工作经验工作技能工作技能培训要求培训要求工作能力要求工作能力要求职位说明书的编写要求 统一规范统一规范 清晰具体清晰具体 简明扼要简明扼要 共同参与共同参与职位名称：人事经理职位名称：人事经理所在部门：人力资源部所在部门：人力资源部直接主管：人事总监直接主管：人事总监直接下属：人事专员直接下属：人事专员职位分析日期：职位分析日期：岗位编号：岗位编号：工作概述：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序。负责人事管理工作：协助人事总监制定人事政策和人事管

27、理程序。负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控。的实施和日常人事工作的监控。主要任务和职责：1 1、在人事总监外出时，代理人事总监职责；、在人事总监外出时，代理人事总监职责；2 2、协助人事总监制定所有有关的人事政策和人事管理程序；、协助人事总监制定所有有关的人事政策和人事管理程序；3 3、负责人事政策和人事管理工作的实施，对日常人事管理工作进行监控；、负责人事政策和人事管理工作的实施，对日常人事管理工作进行监控；4 4、可以专门负责某一领域的人力资源管理职能，如薪酬、招聘、培训等；、可以专门负责某一领域的人力资源管理职能，如薪酬、招聘、培训等；5 5、对人事专员的工作进行指导和支持。、对

28、人事专员的工作进行指导和支持。职位说明范例职位说明范例职位职位说明说明书范书范例例职位名称：秘书：秘书资格条件：1、教育程度：大学专科，接受过秘书技能培训、教育程度：大学专科，接受过秘书技能培训2、工作经验：三年相关工作经验、工作经验：三年相关工作经验3、知识要求：经济与行政管理的基本知识、知识要求：经济与行政管理的基本知识4、技能要求：、技能要求：（1）熟练运用计算机进行文字处理、基本绘图和通讯联系；）熟练运用计算机进行文字处理、基本绘图和通讯联系；（2）具备基本的公文写作技能，起草简单的常见公文；）具备基本的公文写作技能，起草简单的常见公文；（3）具有一定的信息处理能力，能有效管理有关文件

29、资料；）具有一定的信息处理能力，能有效管理有关文件资料；（4）具备良好的判断能力，恰当安排上司的工作时间；）具备良好的判断能力，恰当安排上司的工作时间；（6）具有良好的人际关系和沟通技能）具有良好的人际关系和沟通技能5、工作职责、工作职责 （1）记录行政办公人员使用的办公用品清单）记录行政办公人员使用的办公用品清单 （2）接听电话，能准确回复和处理日常性问题）接听电话，能准确回复和处理日常性问题 （3）正确使用复印设备）正确使用复印设备 （4）做好会议记录）做好会议记录 （5）起草简单公文）起草简单公文 （6）服从上级主管的工作安排）服从上级主管的工作安排【课堂讨论课堂讨论】 职位分析在公共部

30、门管理中的意职位分析在公共部门管理中的意义与价值体现义与价值体现 一、改变一、改变“因人设岗因人设岗”、“人浮于事人浮于事”的状况的状况“因事设岗因事设岗”、“以岗择人以岗择人”是设计组织架构，是设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的原则，但在政府确定岗位职责、明确用人标准的原则，但在政府部门和事业单位，部门和事业单位，“因人设岗因人设岗”的现象普遍存在，的现象普遍存在，由此而导致由此而导致“机构庞杂机构庞杂”、“人员冗余人员冗余”、“人人浮于事浮于事”、“效率低下效率低下”等现象。通过职位分析，等现象。通过职位分析，明确岗位设置的目的和人员要求，严格按照岗位明确岗位设置的目的和人员要求，

31、严格按照岗位要求进行人员配置，改变要求进行人员配置，改变“因人设岗因人设岗”的现象，的现象，提高工作效率。提高工作效率。 二、明确工作职责，防止工作推诿的情况二、明确工作职责，防止工作推诿的情况通过职位分析，将部门工作职责与具体岗位对应，通过职位分析，将部门工作职责与具体岗位对应，强化管理，责任到人，也是公共部门科学管理、强化管理，责任到人，也是公共部门科学管理、有效管理的前提和基础。有效管理的前提和基础。三、有效推动政府的机构精简三、有效推动政府的机构精简精简政府机构设置，更好的适应政府职精简政府机构设置，更好的适应政府职能的转变，是近年来从中央到地方政府能的转变，是近年来从中央到地方政府改

32、革的重要举措。机构如何精简，人员改革的重要举措。机构如何精简，人员如何配备，应建立在科学的职位分析的如何配备，应建立在科学的职位分析的基础上，客观地根据政府的职能设置岗基础上，客观地根据政府的职能设置岗位。位。四、明确公务员的选拔标准四、明确公务员的选拔标准五、建立有效的激励机制五、建立有效的激励机制六、制定公务员考核的标准六、制定公务员考核的标准作作业业一一一、论述题一、论述题1、试论公共部门人力资源管理与企业人力、试论公共部门人力资源管理与企业人力资源管理的区别与联系。资源管理的区别与联系。2、什么是、什么是Y理论的人性假设？理论的人性假设？举例说明何种举例说明何种具体的管理方式是基于员工

33、具体的管理方式是基于员工Y Y理论的人性理论的人性假设。假设。二、实务操作题二、实务操作题 选取湖南商学院某一行政职位进行职位选取湖南商学院某一行政职位进行职位分析，并编写职位说明书。（按照职位说分析，并编写职位说明书。（按照职位说明书的格式写）明书的格式写）七、七、职职位位评评价价职位评价：职位评价：在职位分析的基础上，采用在职位分析的基础上，采用科学的方法确定组织中各职位的相对价科学的方法确定组织中各职位的相对价值，并进行分等排序。值，并进行分等排序。职位评价的意义：建立职位价值序列，职位评价的意义：建立职位价值序列，作为人力资源管理的基础，特别是作为作为人力资源管理的基础，特别是作为薪酬

34、设计的基础，可以提高薪酬体系的薪酬设计的基础，可以提高薪酬体系的内部公平性和员工对薪酬的满意度。内部公平性和员工对薪酬的满意度。组织的使命、战略组织的使命、战略组织设计组织设计职位分析职位分析人力资源管理体系人力资源管理体系职位序列职位序列薪酬设计薪酬设计业务流程业务流程核心竞核心竞争力争力要素要素职位评价职位评价职职位分析与位分析与职职位位评评价价职位评价是一个为组织制定职位结构职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过而系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外能、对组织的价值、组织文

35、化以及外部市场为基础的。部市场为基础的。职位评价的方法主要有：排列法、分职位评价的方法主要有：排列法、分等法（分类法）、评分法（要素评分等法（分类法）、评分法（要素评分法）、因素比较法法）、因素比较法（一）排列法（一）排列法这是一种最为简单的职位评价方法，这是一种最为简单的职位评价方法，通常依据某种像通常依据某种像“工作困难程度工作困难程度”等等这样一些总体性的要素来对每一种职这样一些总体性的要素来对每一种职位相对于其他职位的价值进行比较。位相对于其他职位的价值进行比较。（二）分等法（分类法）（二）分等法（分类法）是一种较简单且运用广泛的职位评价方法，其是一种较简单且运用广泛的职位评价方法，其

36、基本思想是将庞大组织中的各职位进行归类并基本思想是将庞大组织中的各职位进行归类并划分等级。划分等级。（三）评分法（计点法、要素计点法、要素评分法）（三）评分法（计点法、要素计点法、要素评分法）评分法：根据工作内容的特点确定出所有职位评分法：根据工作内容的特点确定出所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对被评共同的评价因素，然后度量出每项因素对被评价职位的重要程度与价值，并以分数形式记录价职位的重要程度与价值，并以分数形式记录下来，最后计算总值进行相互比较。下来，最后计算总值进行相互比较。评分法的实施步骤：评分法的实施步骤：职位群的确定职位群的确定评价因素的选择和界定评价因素的选择和界定因素

37、分等因素分等权衡各因素之间的相对价值权衡各因素之间的相对价值确定每个因素等级的分数确定每个因素等级的分数编写评价手册编写评价手册实施评价实施评价（四）因素比（四）因素比较法法报酬要素：是指能够为各种工作的相对价值的报酬要素：是指能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。比较提供依据的工作特性。 学者认为应选择学者认为应选择3-5个比较要素，通用的五个要个比较要素，通用的五个要素为：体力要求、脑力要求、技能要求、职责素为：体力要求、脑力要求、技能要求、职责和工作环境。和工作环境。实施步骤：实施步骤：确定基准职位确定基准职位选择评价要素选择评价要素对基准职务进行要素分析和评价，明确基准职对

38、基准职务进行要素分析和评价，明确基准职务的价值务的价值对照基准职务的价值排列，评价其它职务的价对照基准职务的价值排列，评价其它职务的价值为确定其薪酬提供依据值为确定其薪酬提供依据八、公共部八、公共部门门人人员员分分类类管理管理（一）两种典型的人员分类管理制度（一）两种典型的人员分类管理制度以任职者官阶为中心以任职者官阶为中心品位分类制度品位分类制度以工作职位为中心以工作职位为中心 职位分类制度职位分类制度两种人两种人员员分分类类制度的比制度的比较较品位分类品位分类以人为中心以人为中心先定等级再分类先定等级再分类别别强调综合管理能强调综合管理能力力官位和职位分离官位和职位分离 等级观念等级观念

39、职位分类职位分类以以“事事”为中心为中心 分类方式先横后纵分类方式先横后纵 强调专业能力强调专业能力 官等和职位重合官等和职位重合 民主观念民主观念 评评价品位分价品位分类类制度制度优点：优点：简单、灵活，人力资源简单、灵活，人力资源充分利用充分利用利于综合素质人才培养利于综合素质人才培养不因职位变动引起待遇不因职位变动引起待遇变化，利于人员稳定。变化，利于人员稳定。利于吸引高学历人才利于吸引高学历人才缺点：缺点：因人设岗，机构臃肿因人设岗，机构臃肿不利于专业人才的培不利于专业人才的培养养强调资历、经验，官强调资历、经验，官僚主义僚主义限制学历低能力强的限制学历低能力强的人的发展人的发展以官位

40、定薪酬，内部以官位定薪酬，内部不公平不公平评评价价职职位分位分类类制度制度优点：优点：分类科学、规范、客观分类科学、规范、客观利于专业人才培养利于专业人才培养以岗定员，利于机构精以岗定员，利于机构精简。简。同工同酬，打破官本位同工同酬，打破官本位利于量才适用利于量才适用缺点：缺点：分类复杂，成本高分类复杂，成本高不利于人员流动，不不利于人员流动，不利于通才培养利于通才培养分类缺乏弹性，不利分类缺乏弹性，不利于优化配置于优化配置等级随职位变动，不等级随职位变动，不利于人员稳定利于人员稳定（二）我国公共部（二）我国公共部门职位分位分类制度制度公共部门人员公共部门人员公务员公务员非公务员非公务员公务

41、员职务类别公务员职务类别公务员职务级别公务员职务级别教育、医院、电力等部门教育、医院、电力等部门管理类管理类专业技术类专业技术类2005年年4月月中华人民共和国公务员法中华人民共和国公务员法规规定国家实行公务员职位分类制度。定国家实行公务员职位分类制度。公务员职位类别按照公务员职位的性质、公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要，划分为：综合管理类、特点和管理需要，划分为：综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。专业技术类和行政执法类等类别。公务员职务级别公务员职务级别领导职务领导职务非领导职务非领导职务国家级正职：国家级正职：1级级国家级副职：国家级副职：4级至级至2级级省部级正

42、职：省部级正职：8级至级至4级级省部级副职：省部级副职：10级至级至6级级厅局级正职：厅局级正职：13级至级至8级级厅局级副职：厅局级副职：15级至级至10级级县处级正职：县处级正职：18级至级至12级级县处级副职：县处级副职：20级至级至14级级乡科级正职：乡科级正职：22级至级至16级级乡科级副职：乡科级副职：24级至级至17级级（非领导职务设在厅局级以下）（非领导职务设在厅局级以下）巡视员：巡视员：13级至级至8级级副巡视员：副巡视员：15级至级至10级级调研员：调研员：18级至级至12级级副调研员：副调研员：18级至级至12级级主任科员：主任科员：22级至级至16级级副主任科员：副主任科员：24级至级至17级级科员：科员：18至至26级级办事员：办事员：19至至27级级