组织结构的基本类型ppt课件.ppt

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1、第三节 组织结构的基本类型 一 集权型组织结构一 集权型组织结构 p185p185 1 1 直线型结构直线型结构 特点 特点 所有职位都依据直线职权组成 不设专业所有职位都依据直线职权组成 不设专业 化分工的职能部门化分工的职能部门 优点 优点 快速 灵活 维持成本低 责任明确快速 灵活 维持成本低 责任明确 缺点 缺点 对成长后的组织不适用 且过于依赖个人对成长后的组织不适用 且过于依赖个人 是有风险的 是有风险的 适合 发展初期的小企业 创业型企业适合 发展初期的小企业 创业型企业 1 F简单式组织结构 2 2 2 职能型结构 职能型结构 186 187186 187 特点 特点 按照在组

2、织中所承担的职能来组织工作活按照在组织中所承担的职能来组织工作活 动动 优点 优点 专门化带来成本节约的好处 如规模经济专门化带来成本节约的好处 如规模经济 减少人员和资源的重复配置 减少人员和资源的重复配置 缺点 缺点 追求职能目标会导致管理者看不到整体的追求职能目标会导致管理者看不到整体的 最佳利益 职能专家相互隔离 不了解其他单最佳利益 职能专家相互隔离 不了解其他单 位的工作 位的工作 适合 中小型组织适合 中小型组织 3 F职能型组织结构 总经理 研发 生产 财务 市场 4 3 3 直线职能型组织结构 直线职能型组织结构 187 188187 188 特点 特点 以直线制为基础 同时

3、设有职能部门以直线制为基础 同时设有职能部门 优点 优点 既适应了管理职能分工的要求 又保证既适应了管理职能分工的要求 又保证 了命令统一了命令统一 缺点 缺点 过于刻板 应变性较差过于刻板 应变性较差 适合 中型组织适合 中型组织 5 各 诊 疗 科 主 任 院 长 各 诊 疗 科 主 任 各 职 能 科 室 院 长 直线组织结构图 直线职能型组织结构图 6 二 分权型组织结构二 分权型组织结构 4 4 事业部结构 事业部结构 是一种由相对独立的单位或是一种由相对独立的单位或 事业部组成的组织结构 事业部组成的组织结构 特点 特点 集中决策 分散经营集中决策 分散经营 优点 优点 强调结果强

4、调结果 事业部经理对特定产品或服事业部经理对特定产品或服 务的经营负责务的经营负责 缺点 缺点 活动和资源重复配置导致成本上升 效率活动和资源重复配置导致成本上升 效率 降低 降低 适合 大型组织适合 大型组织 如 沃尔玛公司属下的事业部包括 如 沃尔玛公司属下的事业部包括 不动产部 国际部 专卖店 山姆俱乐部 购物广场不动产部 国际部 专卖店 山姆俱乐部 购物广场 7 F事业部组织结构 总经理 实业部 办公自动化部 电子出版部 研 发 研 发 生 产 财 务 市 场 市 场 财 务 生 产 研 发 生 产 财 务 市 场 8 超事业部制组织结构 总经理 财务处人事处计划处供应处设备处研究开发

5、 电池事业部经理微型电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 汽车电池事业部经理 销售服务部 9 亚洲亚洲 大洋洲大洋洲 欧洲欧洲 美洲美洲 美国美国 事业部事业部1 1 事业部事业部2 2 事业部事业部3 3 事业部事业部4 4 事业部事业部5 5 专业职能部门专业职能部门 市场市场 研究研究 生产生产销售销售管理管理技术技术 成本中心成本中心 产品事业利润中心 地区利润中心 立体的多 维结构 10 材料分析题 n n 某公司经过多年的发展 已经成为拥有多家子某公司经过多年的发展 已经成为拥有多家子 公司

6、和研究所的大型企业 公司所生产的产品公司和研究所的大型企业 公司所生产的产品 涉及机械 电子 化工 轻工等多个领域 但涉及机械 电子 化工 轻工等多个领域 但 在管理组织上 基本上还是沿用过去实行的集在管理组织上 基本上还是沿用过去实行的集 权的直线职能制做法 权的直线职能制做法 n n 最近 公司领导越来越清楚地认识到这已经很最近 公司领导越来越清楚地认识到这已经很 难适应公司进一步发展的需要 为此 决定进难适应公司进一步发展的需要 为此 决定进 行改革 行改革 n n 利用组织结构的有关理论 说明该公司应该采利用组织结构的有关理论 说明该公司应该采 用什么类型的组织结构形式 用什么类型的组

7、织结构形式 11 5 5 矩阵式结构 矩阵式结构 n n 特点 特点 在矩阵结构中 管理者同时使用两种方在矩阵结构中 管理者同时使用两种方 式来组合人力和资源 以职能方式和以产品式来组合人力和资源 以职能方式和以产品 项目方式 项目方式 双重指挥系统 双重指挥系统 n n 优点 优点 有助于发挥职能专家的技术专长 同时有助于发挥职能专家的技术专长 同时 有助于加强各职能部门之间的协作和配合 有有助于加强各职能部门之间的协作和配合 有 利于开发新技术 新产品和激发组织成员的创利于开发新技术 新产品和激发组织成员的创 造性 造性 n n 缺点 缺点 双重指挥关系容易引起冲突 双重指挥关系容易引起冲

8、突 n n 适合 对专业技能要求较高且工作任务呈现阶适合 对专业技能要求较高且工作任务呈现阶 段性的组织段性的组织 12 一个航空公司的矩阵型组织 工程设计制造合同管理采购会计 人力资源 项目A 项目B 项目D 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 HR组 HR组 HR组 HR组 设计组项目项目C C 13 食物营养 帕金森氏病 药剂 职业疗法 精神分裂症 抑郁症 职能部门 院长 一家医疗中心的矩阵组织结构图 护理 副院长 心理疗法 痴呆症 14 15 三 新型组织结构三 新型组织

9、结构 p191 192p191 192 6 6 网络结构 网络结构 特点 优点和缺点特点 优点和缺点 资料 耐克公司是全球最大的和赢利能力最强的运动 鞋制造商 公司总部最大的职能部门是设计部门 设计师们应用计算机辅助设计程序来为耐克设 计运动鞋 并且采用电子化手段把设计的新产品 样本传输给东南亚的供应商和耐克的生产加工商 从而形成战略联盟 耐克公司每年生产的9900 万双运动鞋中 有99 是在东南亚制造的 16 网络型组织网络型组织 Network Structure Network Structure 经理小组 独立的研 发公司 中国的工厂代理销售商 广告代理 17 n n 任务小组任务小组

10、 uu以解决特定任务为主以解决特定任务为主 uu各部门专业人士的集合各部门专业人士的集合 uu任务结束即解散任务结束即解散 n n 委员会委员会 uu以解决跨功能领域问题为主以解决跨功能领域问题为主 uu高层主管参与高层主管参与 n n 医院的质量委员会 心跳停止的反应时间 日医院的质量委员会 心跳停止的反应时间 日 间手术等侯时间 冷冻食品 外科医生与医学间手术等侯时间 冷冻食品 外科医生与医学 记录的沟通 记录的沟通 四 其他组织结构形式 跨部门团队 18 第四节 组织的运作机制 一 组织运作机制的标准一 组织运作机制的标准 p194p194 1 1 正规化正规化 指运用正式的规章制度调节

11、员工行为及指运用正式的规章制度调节员工行为及 组织内部活动的程度 组织内部活动的程度 2 2 复杂性复杂性 指组织内部的工作专业化程度 纵向层指组织内部的工作专业化程度 纵向层 次与水平方向的部门 分支机构的地理次与水平方向的部门 分支机构的地理 跨度 跨度 19 3 3 集权度集权度 指管理决策权力在组织内分散与集中的指管理决策权力在组织内分散与集中的 状况 状况 分为集权型组织与分权型组织 分为集权型组织与分权型组织 4 4 人员比率 人员素质 人员比率 人员素质 指各类工作性质不同的人员在组织成员指各类工作性质不同的人员在组织成员 总数中所占的百分比 总数中所占的百分比 20 医院各类人

12、员编制标准 行政 工勤人员行政 工勤人员 28 3028 30 行政行政 8 108 10 工勤工勤 18 2218 22 卫技人员卫技人员 70 7270 72 中 西医师中 西医师 1818 护理护理 3636 药剂药剂 5 75 7 放射放射 3 13 1 检验检验 3 23 2 其他其他 5 75 7 类别类别比例 比例 21 二 集权 分权与授权 n n 集权与分权集权与分权 是指组织中决策权限的集中与分散程度是指组织中决策权限的集中与分散程度 n n 分权分权 是将决策权较多地分散于组织的 是将决策权较多地分散于组织的 中低层管理者的一种倾向 中低层管理者的一种倾向 集权集权 指组

13、织的决策权较多地由高层管 指组织的决策权较多地由高层管 理者集中掌握 理者集中掌握 22 影响集权与分权度的因素 更集权化更集权化 更分权化更分权化 环境稳定环境稳定 环境复杂且不确定环境复杂且不确定 低层管理者不具有高层管理者低层管理者不具有高层管理者 低层管理者拥有作出决策的能低层管理者拥有作出决策的能 那样作出决策的能力或经验那样作出决策的能力或经验 力和经验力和经验 低层管理者不愿意介入决策低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策低层管理者要参加决策 决策影响大决策影响大 决策影响小决策影响小 组织正面临危机或失败的危险组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对所公司文

14、化容许低层管理者对所 发生的事有发言权发生的事有发言权 企业规模大企业规模大 公司各部在地域上相当分散公司各部在地域上相当分散 战略的有效执行依赖于高层战略的有效执行依赖于高层 战略的有效执行依赖于低层战略的有效执行依赖于低层 管理者对所发生的事拥有发言权管理者对所发生的事拥有发言权 管理者的参与以及制定决策的灵活性管理者的参与以及制定决策的灵活性 23 v如何判断一个组织的集权与分权的 程度 qq下级决策的数量下级决策的数量 qq下级决策的范围下级决策的范围 qq下级决策的重要性下级决策的重要性 下级有权用款的限额越高 说明下级做出的决下级有权用款的限额越高 说明下级做出的决 策越重要 策越

15、重要 qq对下级决策的控制程度对下级决策的控制程度 上级要求审核的程度越低 组织的分权程度就上级要求审核的程度越低 组织的分权程度就 越大 越大 24 v 戴姆勒 克莱斯勒 大众汽车公司和分权 n n 戴戴 克公司的克公司的CEOCEO对克莱斯勒美国公司在新千对克莱斯勒美国公司在新千 年就遭受到几十亿美元的损失大为光火 把问年就遭受到几十亿美元的损失大为光火 把问 题归咎于公司的过度分权 题归咎于公司的过度分权 美国管理者保留大美国管理者保留大 量决策控制权 但根本没有努力降低成本 提量决策控制权 但根本没有努力降低成本 提 高产品质量 克莱斯勒失去了它早年在汽车行高产品质量 克莱斯勒失去了它

16、早年在汽车行 业的领导地位 福特汽车和通用汽车早就迅速业的领导地位 福特汽车和通用汽车早就迅速 超越了它 超越了它 n n CEOCEO决定派遣一个德国管理团队去监督克莱斯决定派遣一个德国管理团队去监督克莱斯 勒的运营 这个团队中的管理人员要直接向他勒的运营 这个团队中的管理人员要直接向他 汇报工作 以保证他能够做出正确的重大决策汇报工作 以保证他能够做出正确的重大决策 25 n n 与此同时 与此同时 德国大众汽车公司德国大众汽车公司却面临着与却面临着与戴戴 克公司克公司截然不同的问题 大众在各国的分公司截然不同的问题 大众在各国的分公司 都取得了巨大的成功 然而 包括奥迪 布加都取得了巨大的成功 然而 包括奥迪 布加 迪和宾利在内的豪华车型在市场上却表现不佳迪和宾利在内的豪华车型在市场上却表现不佳 n n 公司的管理者认为 大众的采购 研发和工程公司的管理者认为 大众的采购 研发和工程 等方面的决策权全都集中在公司的上层 这是等方面的决策权全都集中在公司的上层 这是 造成这种后果的主要原因 造成这种后果的主要原因 出于成本的考虑 出于成本的考虑 公司的管理高层决定高档车型只在外观设