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1、回归本源看绩效回归本源看绩效 以绩效管理提升组织与员工的能力以绩效管理提升组织与员工的能力 1 1 目目 录录 绩效指标如何设计 2 绩效如何考核 3 绩效考核结果如何运用 4 揭开绩效管理的面纱1 2 2 第一部分 揭开绩效管理的面纱 3 3 一 绩效管理中的九大核心问题 绩效管理仅为专业技术 组织目标未层层分解 绩效管理的核心目的不明 绩效管理是人力资源部责任 绩效管理指标没有重点 一套指标无法牵引大多数人 重短期绩效 忽视长期绩效 绩效考核成为奖金分配手段 绩效管理忽视员工参与 1 5 2 3 4 6 7 8 9 绩效 管理 九大 核心 问题 4 4 1 1 企业经营价值键 二 绩效管理
2、体系与企业价值链的关系 优质的 产品与服务 为顾客 创造价值 顾客 满意 顾客 忠诚 企业 战略目标 经营客户 人力资源 开发管理系统 人力资源 服务提供 员工需求满足 个人价值实现 员工 满意 员工素质提升 员工生产率提高 经营人才 企业经营价值链 企业可 持续发展 两 条 腿 5 5 价值创造价值评估价值分配 创造价值的要素 知识 创新者 和企业家是企业 价值创造的主导 因素 依据岗位相对价值 对贡献进行排序 评价机制与工具 以 素质模型 为核心的 潜能评价体系 以 任职资格标准 为核心的 职业化行为 评价体系 以 战略为导向 的目标 为核心的绩效考核体系 分配机制与形式 多种价值分配形式
3、 机会 学习 工资 股权等 以职位 能力 业绩 为核心的薪酬体系 分权机制与分权手册 两个核心 组织权力 利益分享 1 2 企业价值链管理 二 绩效管理体系与企业价值链的关系 价值实现与价值增值 创造力 激励 6 6 三 绩效管理体系的战略定位 以KPI为核心的 绩效管理体系 基于职位 能力 业绩的 薪酬管理体系 职业生涯与培训开发 管理体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 基于战昭的 人力资源规划体系 分层分类的 任职资格体系 组织机构设置 职族职类划分 潜能评价体系任职资格体系 基 础 培训开发体系薪酬管理体系 依据素质 确定课程 依据资格等级 确定薪酬 产生绩效的潜质依据 基于绩效改进
4、 的培训需求 发放薪酬的依据 战略 激 励 环 节 基 础 环 节 绩效管理体系 产生绩效的行为依据 中枢关键 7 7 4 1 4 1 绩效绩效的概念还沒有统一的概念还沒有统一 发展阶段典型特点关注点 第一阶段 第二阶段 绩效 完成的工作任务 绩效 结果 第三阶段 绩效 过程 第四阶段 绩效 过程 结果 第五阶段绩效 投入 过程 结果 适用岗位适用企业 四四 管管 与与 考考 的异同的异同 绩效的概念绩效的概念 划分为五个阶段划分为五个阶段 8 8 4 2 4 2 全面全面绩效管理绩效管理绝不是全面指标绝不是全面指标 投入 个人素质 团队素质 组织核心素质 潜在绩效 转换 过程 个人行为 人际
5、间行为 组织行为 行为绩效 产出 结果 个人绩效 团队绩效 组织绩效 结果绩效 全面绩效管理结构全面绩效管理结构 优 秀 绩 效 四四 管管 与与 考考 的异同的异同 9 9 4 3 4 3 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核本来就有很大本来就有很大的区别的区别 判断式 绩效管理绩效考核 计划式 评价表过 程 寻找错处结果导向 问题解决 得 失 Win Lose 双赢 Win Win 结 果结果与行为 人力资源程序管理程序 烕胁性推动性 关注过去的绩效关注未来的绩效 四四 管管 与与 考考 的异同的异同 1010 五五 没有制定明晰战略能推行绩效管理吗 没有制定明晰战略能推行绩效管理吗 5
6、1 5 1 绩效管理与战略的关系绩效管理与战略的关系 战略状态目标产生的动因目标体系 没有明确的 战略阐述 有明确的 战略阐述 一个企业只要在发展中 就是一个个目标被实现的过程 作为实现目标的管理工具 只要有 目标 就有 绩效管理 1111 五五 没有制定明晰战略能推行绩效绩效吗 没有制定明晰战略能推行绩效绩效吗 5 2 5 2 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 愿景使命价值观驱动力 核心竞 争因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 因素A因素B因素C因素D 目标A目标B目标C目标D 流程A流程B流程C流程D 战略设计 根据战略的愿景和
7、使命确定核心的竞 争力要素 根据核心竞争力来 确定战略的具体目 标 根据战略目标确定 关键流程 针对每一个关键流 程制订主要绩效指 标 通过发挥核心竞争 力来达成企业的愿 景 使命和价值观 通过战略目标的实 现来树立核心竞争 力 通过关键流程的优 化去推动战略目标 的实现 通过绩效指标去推 动关键流程目标的 实现 产出 指标 过程 指标 产出 指标 过程 指标 战略实施 战略具体化示意图 从战略入手考虑人力资源管理具体环节 根据企业发展方向设计绩效解决方案 并不是只有 战略性绩效管理 才能称之为绩效管理 但是如果始终停止于或纠结于战略先行 就会阻碍绩效管理体系的建立 1212 六六 是不是所有
8、企业都需要推行 是不是所有企业都需要推行绩效绩效绩效绩效 6 1 6 1 绩效管理体系的构建是分阶段的绩效管理体系的构建是分阶段的 阶 段基础条件关注重点 第一阶段 氛围营造 第二阶段 规范化导入 第三阶段 机制形成 1313 6 2 6 2 所谓的所谓的 先进科学先进科学 可能会误导你可能会误导你 企业经营面临 许多现实问题待需解决 盲目追求所谓更加科学和 先进的管理方法和工具 忽视了三个阶段和自身发展的 现实条件 盲目追求绩效管理体系的 完善性 企业阶段 第一阶段 氛围营造 第二阶段 规范化导入 第三阶段 机制形成 带来许多负面问题 企业人力资源的 价值定位 例案某保健品公司 1998年销
9、售额5000万 从某跨国医药企业挖一位职业经理人 六六 是不是所有企业都需要推行 是不是所有企业都需要推行绩效绩效绩效绩效 1414 6 3 6 3 对人力资源价值认识的三个阶段对人力资源价值认识的三个阶段 阶 段工业经济时代 工业经济早期 农业经济时期 第一阶段 阶段特点 生产力 第一要素 工业经济后期第二阶段 管理目的 知识经济时代第二阶段 六六 是不是所有企业都需要推行 是不是所有企业都需要推行绩效绩效绩效绩效 1515 6 4 6 4 企业发展不同阶段的绩效管理重点企业发展不同阶段的绩效管理重点 阶 段 企业发展初期 企业发展期 企业稳定发展期 阶 段 特 点绩效管理的重心 管理的原则
10、在于解决问题 而衡量解决问题的有效性的唯一标准在于适用性 适 合 的 才 是 最 好 的 六六 是不是所有企业都需要推行 是不是所有企业都需要推行绩效绩效绩效绩效 1616 七 企业为什么要推行绩效管理 1 产品创新 2 技术更新 3 设备改造 4 品牌推广 5 资金筹集 激励员工 的积极性 激励尽可能多的员工 指标量化 绩效面谈 技朮层面人的层面 年底评先进 不管什么样的管理方法 切能激励尽可能多的员工的积极性的方法 都是好方法 切不能激励尽可能多的员工的积极性的方法 都不是好方法 企业追求效益最大化 7 1 企业为什么要推行绩效管理 1717 7 2 岗位责任制与绩效管理的关系 企业战略定
11、位 部门职能定位 岗位职责定位 企业年度目标 部门年度目标 个人年度目标 岗位责任制绩效管理 对等 原则 七 企业为什么要推行绩效管理 1818 八 绩效管理的责任谁来承担 8 1 绩效管理是谁的工作 看 管理书 听 管理课 学 管理课 骨干员工与管理者的区别 技术 专业能手 做 事 98 不是学管理 管 事 管 人 管平台 管理者 骨干员工 公司 与 外部市场 职位 与 职位 人 与 人 职位 与 人 管理上的 四大公平 将公平性作为企业管理体系设计的核心 指导思想 在此基础上再把握激励性 1919 8 2 称职的管理者 必须学会绩效管理 n办企业的最基本的目的是什么呢 n员工来企业上班最基
12、本的目的又是什么呢 企业在实现目标的同时 也能满足员工的个人目标 的管理方法 只有 绩效管理 八 绩效管理的责任谁来承担 2020 8 3 不同职能部门在绩效管理中的角色 职能部门绩效管理中的角色 人力资源部 l绩效管理的设计者 l绩效管理的宣传者和培训者 l绩效管理的组织实施者 部门管理者l考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 HR及管理者 共同责任 l考核指标的建立 细化到每个职位 各级管理者l绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 八 绩效管理的责任谁来承担 2121 8 4 管理者实施绩效管理所需的五大技能 目标设定技能 管理者应掌握的五大技能 反馈辅导技能 考核评估技能 绩效
13、面谈技能 计划制定技能履 行 职 责 所 需 八 绩效管理的责任谁来承担 2222 以事实为基础以事实为基础 尊重个人尊重个人 就事论事就事论事 结果导向结果导向 有有 利利 因因 素素 关系重于一切关系重于一切 形式主义形式主义 用人唯亲用人唯亲 不讲诚信不讲诚信 不 利 因 素 影哬绩效影哬绩效 文化因素文化因素 9 2 9 2 高绩效组织的文化特征高绩效组织的文化特征 高绩效组织高绩效组织 的文化特征的文化特征 目标明确目标明确 战略导向战略导向 行为牵引行为牵引 沟通顺畅沟通顺畅 九 没有绩效的文化一定是假文化九 没有绩效的文化一定是假文化 2323 十 绩效管理有效落地的五个基本条仵
14、 营造氛围 全员参与 体系完善 简单法则和 谐 2424 十一 绩效管理的核心思想 在于不断提升组织和员工能力 n报酬 n计划 n实施 n辅导 n考核 绩效管理循环 计划 实施 辅导 考核 报酬 考核 目标 辅导 改进 员工 能力不断提高 绩效不断提升 绩 效 改 进 循 环 组织层面 个人层面 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 2525 笫二部分 绩效指标如何设计 2626 1 1 别把 职责 计划 当 目标 指标 职 责计 划目 标 内 容 做什么 怎 样 做 做到什么程度 量 化定性的定性的定量的 作 用岗位功能定位 用于目标评价时提供参考设定的标杆 时 间长远的 今年的今
15、年的 清晰度笼统的以计划表或总结报告的形式体现具体的 可考核的 设定方式必须做的 计划主要源于目标 用于上级在 目标执行过程中的监督 可选择的 一 正确理解目标 指标 职责 目标 计划的区别 2727 1 3 区分管理人员与部门的职责及目标 管 理 人 员部 门 职 责 对人 对事 注 管理人员的职责大于 部门职责 对 事 管理人员职责 对自己的职责 对下属的职责 对部门的职责 部门职责 目 标 非授权型 企业 管理人员目标包括 部门目标 部门组织建设 员工的辅导 部门目标 授权型 企业 负责一部分部门职责 管理人员负责一部分部门职责 另一部分部门职责分解到每一 个员工身上 一 正确理解目标
16、指标 2828 1 4 目标 指标 设定与绩效考核的关系 目标设定绩效考核 关系 严进宽出 关系 高 考 例案 一 正确理解目标 指标 建 议 把员工的争执从考核阶段放到目标设定阶段来 2929 拍目标 博目标 愿目标 1 5 绝大多数企业在岁未年初是如何制定年度目标 一 正确理解目标 指标 没有依据 没有实现目标 的保障与办法 3030 目 标 现实 想 能 目标就是今年的工作 今年想做的 又能做的 该做的工作 1 6 什么是目标 一 正确理解目标 指标 3131 1 7 对目标的目标 上级打分 员工自己 通过 加加减减 能计算出自已得分 差 不 多 员 工上 级 到月底 考核结果 无争议 一 正确理解目标 指标 3232 二 绩效指标需追求 偏执 分析并找出 分解并选择 关键绩效指标 KPI 关键成功因素 CSF 企业生存与发展 竞争力 CCE 3333 组织年度总目标设定的四个基本维度 企 业 战 略 目 标 企 业 年 度 目 标 年度总目标 四个基本维度 利润 创新 发展 管理 社会贡献 实力 适应 健康 三 基于组织总目标的四个维度设计关键绩效指标 3434 高层主管 中层
