管理学课件4-人事篇

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1、 1 第四篇 人事理论篇 第四篇 人事理论篇 2 管理学知识框架 信息沟通也有利于组织与外部环境的联系信息沟通也有利于组织与外部环境的联系 外部环境外部环境 企业管理知识 个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用 第 企业管理知识 个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用 第1篇 绪论篇 绪论 计划 第计划 第2篇 篇 组织 第组织 第3篇 篇 人事 第人事 第4篇 篇 领导 第领导 第5篇 篇 控制 第控制 第6篇 篇 产出产出 给重新系统注入活力给重新系统注入活力 外部环境 外部环境 外部环境 外部环境 3 第11章 人力资源管理和选拔 第11章 人力资源管理和选拔 4 公司最大的资产并不

2、是拥有庞大的资金 而是 靠一个组织 公司的1000多个行政人员班底是我 们最大的资产 公司不是靠一个人 而是靠整个 组织 成功无需管理 但成功的企业必需管理 一个人学习过的知识 如果每年不能更新70 的 话 那么这个人便无法适应社会的变化 李嘉诚 总裁是 生产人才的专家 GE 5 一 人力资源管理的系统方法 人员职能的概述 一 人力资源管理的系统方法 人员职能的概述 6 1 人员管理的系统方法 人员管理的系统方法 外部环境 所需管理 人员的数 量和类型 管理 人才库 组织计划 企业计划 目前和未 来管理人 员需求分 析 外部 来源 内部 来源 招聘 选拔 替换 晋升 离职 评估 职业生 涯战略

3、 培训和 培育 领导和控制 内部环境 人员政策 奖励制度 资料来源 海因茨 韦里克 哈罗德 孔茨 管理学 全球化视角 2004 7 2 管理人才库 管理人才库 控制总监 经理 一般会计 G E 帕克6 J R 史密斯 9 S 罗斯丽2 B J 约翰5 T 赛托1 M T 马1 F R 罗毅3 D 饶4 T F罗2 经理 成本会计 F 哈利姆5 经理 预算和分析 S W 布鲁斯 1 经理 价格比较 R E 林4 T 摩哈德6 S T 李8 G W 高士亚3 J 昂彻里特8 C R 德克鲁兹3 资料来源 海因茨 韦里克 哈罗德 孔茨 管理学 全球化视角 2004 8 二 影响人员管理的情境因素二

4、影响人员管理的情境因素 1 外部因素 包括教育水平 社会文化 法律政治 经济制 约因素或机会等方面 2 内部因素 包括组织目标 任务 技术 组织结构 企业 所聘人员的类型 企业内部对管理人员的供求情况 报酬制度和各式各样的政策等 公开竞争原则 是让最合适的人员公开竞争空缺职 位 不论这些人员来自企业内容或外部 9 三 选拔的系统方法 概述三 选拔的系统方法 概述 选拔的定义 选拔是一个从企业内外部选择最适合现有和将 来职位的人员的过程 10 1 选拔的系统方式 选拔的系统方式 职位要 求和工 作设计 个体 特点 招聘 选拔 安置 晋升 定向管理绩效企业绩效 培养考评和 奖励 晋升 降级 更换

5、退休 管理要 求计划 内部环境 外部环境 资料来源 海因茨 韦里克 哈罗德 孔茨 管理学 全球化视角 2004 11 2 岗位要求和工作岗位的设计 岗位要求和工作岗位的设计 1 工作岗位要求的确定 适当的工作范围 工作岗位设计所必须的管理才能 2 工作岗位设计 个人和团队工作岗位的设计 影响工作岗位设计的因素 12 3 管理人员应具备的技能和个人特点 管理人员应具备的技能和个人特点 技术的 人员的 认知的 设计的技能 分析问题和解决问题的能力 1 管理人员应具备的技能 13 有管理的愿望 沟通能力和移情作用 正直和诚实 管理人员过去的业绩 2 管理人员应具备的个人特点 14 4 管理人员条件与

6、职位要求的匹配 管理人员条件与职位要求的匹配 彼得原理 管理人员往往被提升到他们不能胜 任的管理层次 在一个等级制度中 每个人总有可能晋升 到他所不能胜任的职位 有工作成绩的人将被提 升到高一级的职位 如果他们继续胜任 将进一 步提升 直至到达他们所不能胜任的位置 所以 组织的悲剧在于 每个职位最终将被不胜任的人 所占有 而组织的工作任务 多半是由尚未达到 不胜任职位的人来完成的 15 5 选拔过程 方法和手段 选拔过程 方法和手段 1 选拔过程 1 选拔的标准通常基于当前的 有时是将来的 工作要求 包括教育程度 知识 技能和经验 等内容 2 选出的人选要填写申请表 如人选来自本单 位 这一步

7、可免去 3 进行筛选性面试以确定更有发展前途的人选 4 对候选人是否符合职位所要求的条件进行测 评可能会获得新情况 16 5 由管理人员 直接上级或组织内的其他 人员进行正式面试 6 对候选人所提供的材料予以核对和核实 7 有些单位需要进行体格检查 8 最后 根据结果做出同意聘用或者通知 人选没有被聘用的决定 17 2 面试 克服面试中的缺陷 对面试人员进行培训 面试人员应该有准备地提出适当的问题 请几个不同的面试人员进行多次面试 面试只是选拔过程的一个方面 可以作为补充 的材料包括申请表 测评结果以及列举的推荐 人的材料 18 3 测评 内容 智力测验 水平和悟性测验 业务考核 个性 测试

8、局限性 把测评作为衡量竞聘人特点的唯一方法是不准 确的 必须参照了解其全部经历 采取测评方法的人必须懂得测评目的是什么 有什么局限性 将测评方法在企业现有的人员中试用 应该由某方面的专家来主持和解释测评的问题 19 4 评价中心 一个典型的人才评价中心会要求候选人做以下 活动 接收各种心理测评 以小组形式参与管理游戏活动 参加 封闭式 练习 要求他们处理在管理工作 中可能遇到的各种问题 参加无人领导的小组讨论 就某一特定的题目或主题做简短的口头表述 通 常是向一位虚拟的上级推荐一套好的行动方案 参加其他不同的练习活动 如准备一份书面报告 20 5 选拔过程的局限性 1 没有一个十全十美的方法

9、认真选定的选拔 标准也不能绝对地预测候选人的工作绩效 2 测评本身是有局限性的 特别是心理测评 3 时间和成本的矛盾 21 第12章 绩效考评和职业生涯战略 第12章 绩效考评和职业生涯战略 22 一 选择考评的标准一 选择考评的标准 1 传统的方法 根据个人特征和工作特点来考评管理人员 2 目标绩效 根据预先确定的可考核的目标来进行考评 3 管理者绩效 以管理者标准考评管理人员 23 传统的特征考评方法传统的特征考评方法 个人特征 与人相处的能力 领导能力 分析能力 勤奋程度 判断力 创造性 与工作有关的特点 业务知识 完成任务的能力 生产成本效果 能保证计划和指令 的实施 24 对考评工作

10、的不同看法 1 客观评价与主观评价 2 判断与个人考评 3 以往绩效评价与未来发展 三种检查方法 1 综合检查 2 进程或定期检查 3 连续监控 二 按可考核目标考评管理者二 按可考核目标考评管理者 25 三 按管理人员标准考评管理者三 按管理人员标准考评管理者 最佳的考评办法 用管理的基本方法和原则作 为考评的标准 管理人员是否按预期的结果给下属授权 管理人员是否不在那些已经给下属授权的领域制定决策 管理人员是否定期教导下属或确保下属理解直线和职能关系的实质 组织 管理人员制定的部门可考核的长短期目标是否与上级的和公司的可 考核目标相一致 在选择备选方案时 管理人员是否对那些影响解决问题的关

11、键因素 有所了解 并给予重点关注 管理人员是否定期核实计划 以确保计划与目前的期望值相一致 计划 26 四 小组评价方法四 小组评价方法 包括以下步骤 1 选择与工作有关的标准 2 开发可以观察到的行为范例 3 选择4到8个考评人 同行 同事 其他主管 直接上级 4 准备适合这项工作的考评表 5 考评人完成考评表 6 综合各种考评结果 7 分析考评结果 并准备考评报告 27 五 制定职业生涯战略五 制定职业生涯战略 个人简历 长期个人目标 和职业目标 环境 威胁和机会 个人优点 和缺点 职业生涯选择 连续性测试和战略选择 短期职业生涯目标和行动计划 权变计划 职业生涯计划和实施 进程监控 反馈

12、 资料来源 海因茨 韦里克 哈罗德 孔茨 管理学 全球化视角 2004 28 第13章 管理人员的培养 第13章 管理人员的培养 29 一 管理人员的培养过程和培训一 管理人员的培养过程和培训 未来需求现任工作 实际绩效要求的绩效 差距 绩效评 估确定的要求 下一任工作 当前能力要求的能力 差距 潜在 评估确定要求 技术和方法的改 变要求新的能力 高层管理人员确 定的附加要求 个人培训要求 企业培训要求 在职培训内部和外 部培训 组织发展 资料来源 海因茨 韦里克 哈罗德 孔茨 管理学 全球化视角 2004 30 二 管理人员培养方法 在职培训二 管理人员培养方法 在职培训 1 有计划地推进

13、是一种能给管理人员提供清晰了解自己发展 途径的方法 管理人员知道他们目前所处的位置 也明白他们将来可能达到的目标 2 岗位轮换 目的是拓宽管理人员或继任管理人员在不同 的企业职能方面的知识 方式 非监督性工作 观摩工作 在各种管 理培训岗位工作 担任中级助理工作 不固定地 轮换到诸如生产 销售和财务等不同部门的不同 管理岗位 31 3 设立 助理 职位 可以拓宽受训人员的视野 它使受训人员 与有经验的管理人员一起工作 而有经验的管 理人员可以对受训人员的培养要求给予特别的 关注 4 临时性晋升 代理 经理系指以此行使缺位管理人员 的职责 32 5 委员会和基层管理委员会 亦称多层管理 有时用来

14、作为培养管理人员 的方法 使受训人员有机会与有经验的管理人员 交往 6 辅导 必须在相互信赖和信任的气氛进行 目的在 于巩固下属的优点 克服其缺点 33 三 管理人员培养方法 内部和外部培训 三 管理人员培养方法 内部和外部培训 1 会议项目 使管理人员或继任管理人员可以接触到各类 专家的看法 2 大学管理项目 使管理人员接触到管理的理论 原则和新的 发展 3 阅读 电视 电化教学及在线教学 4 企业模拟和拓展式训练 5 电子化培训 6 特别培训项目 34 四 变革管理四 变革管理 不 确 知 效 果 恐 惧 引 起 变 化 的 未 知 原 因 利 益 或 权 力 的 损 失 新 指 导 方 针 新 政 策 培 训 目前的均衡 干预 1 解冻 2 移动或改变 3 重新解冻 新状况 资料来源 海因茨 韦里克 哈罗德 孔茨 管理学 全球化视角 2004 35 五 组织发展五 组织发展 组织发展 是一种系统的 完整的 有计划地 提高企业效益的方法 这一方法的目的是为了解决 影响各级部门工作效率的各种问题 问题识别组织诊断反馈 衡量和评估 变革战略 的发展 干预 资料来源 海因茨 韦里克 哈罗德 孔茨 管理学 全球化视角 2004 36 六 学习型组织六 学习型组织 彼得 圣吉 第五项修炼 1 系统思维 2 自我超越 3 心智模式 4 共同愿景 5 团队学习