珠海公司员工职业发展办法

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1、24 / 24珠海理想公司职员职业进展手册目 录第一章 总则31.1实施职员职业进展规划的意义31.2职员职业进展规划的原则31.3职业进展系统总述3第二章 职员职业进展规划系统32.1 职员职业规划与企业进展的匹配32.2职业进展纵向规划42.3职业进展横向规划42.4培训支持体系6第三章 职员职业进展规划的实施93.1 职员职业进展规划组织部门的职责93.2职业进展工作实施时刻93.3 职员、主管领导与企业在职业进展中责任10第四章 补充规定114.1职业进展制度的修订114.2职业进展申诉124.3附表：职员职业进展规划表12 第一章 总则1.1实施职员职业进展规划的意义 为企业的进展构

2、建合理的人才梯队，保证企业人力资源的持续进展和稳定，为企业的可持续进展提供不竭的人力资源支持。 为职员提供符合自身进展的职业机会，给职员提供宽敞的进展空间，并为职员职业生涯做出规划和指导。 运用培训手段去提升职员的职业技能，增强企业人力资源质量和数量，并调整企业人才的结构，最终达到企业和个人的共同进展。1.2职员职业进展规划的原则 个人职业生涯进展规划服从企业进展目标。 在促进企业进展的同时，要重视职员的个人兴趣、个人优势，给予职员职业进展的最大支持。 优先内部招聘，注重内部培养，给予职员进展机会和空间。 职员晋升与进展的实施过程的公正性、公平性1.3职业进展系统总述 职业进展系统包括四部分：

3、职员生涯规划与企业进展的匹配，职员的职业进展纵向规划，职员的职业进展纵向规划，培训支持体系。 （见附图1：职员职业生涯进展体系）第二章 职员职业进展规划系统2.1 职员职业规划与企业进展的匹配2.1.1增强职员与企业共同进展的契机 通过沟通协调来解决职员与企业各自的需求。即企业能否为职员提供今后进展的机会和职员能否为企业实现价值的可能性。企业需对职员明确可能获得的职业进展机会。2.1.2职员能力与岗位所需任职资格的匹配 通过考核评估来确定任职者的能力与岗位的任职资格间的差距，由此确定职员今后职业规划的重点和方向。2.2职业进展纵向规划2.2.1薪资级不的调整 在公司机构趋于扁平化的今天，职员的

4、满足感将不仅仅来自传统的岗位职层晋升，而是来自薪酬职级的上升（伴随薪酬职级的上调）。 关于各岗位而言，每个岗位对应不同的薪酬级不，业绩考评优秀的职员有机会提升到该岗位对应较高的薪酬职级。（见附图2，工资级不晋升图）2.2.2职位级不的调整 在珠海理想的职业进展体系里，纵向职业进展指的是传统的晋升道路，即岗位职级的晋升。岗位职层包括从L1到K6/J6所有层级。（见附图3，职级晋升图） 公司鼓舞职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的职员将有可能获得优先的晋升和进展机会，公司在一定程度上执行竞争上岗制度，当公司能够提供空缺岗位时，满足以下条件的职员才可能获得晋升：n 年

5、度考核成绩达到晋升的要求；n 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；n 具备其它与职务要求相关的综合能力；n 已参加过拟晋升职务需同意的系列培训，成绩合格；n 达到拟晋升职务所规定的工作经验要求2.3职业进展横向规划2.3.1内部竞聘 人力资源部需及时公布公司内岗位变动和空缺的工作岗位等方面的信息，包括该职位升迁机会与条件限制、工作绩效评估、培训机会等信息，以关心职员充分了解可利用的职业选择和职业进展机会，为职员提供畅通的职业进展信息通道。 应聘职员可提交内部应聘申请，和自己的直接领导做正式的沟通，并由直接领导和跨级领导签批后，交人力资源部。 人力资源部接到内部应聘申请后安排和该职员面

6、试，并安排应聘职员和空缺岗位的直接领导和跨级领导面谈，必要时进行其它方式的测试。 人力资源部和招聘部门沟通应聘职员的情况，达成录用的一致意见后，经上级审批后，重新核定薪酬职级，办理调动手续。2.3.2后备培养 部长、分公司总经理以上职务的人员，必须作出各岗位的后备人才培养，完善公司的人才梯队建设，保证公司进展的连续性和稳定性，不因某个高层治理人员的变动，使公司遭受巨大损失，同时也给公司的年轻职员提供进展的机会。 后备岗位人才的培养，作为各高层治理人员的重要职责之一，在绩效考核里列出，要紧体现在其治理绩效上。 鉴于珠海理想公司的目前分公司中高层治理人员的不足和总部人才梯队断档的现象，应将治理绩效

7、中的后备人才考核项目比例加大。 培养方式：要紧以内部人员选拔为主，从本部门的各级主管中选择，在部长或分公司总经理届满时，本部门的主管中须有1-2人，在本部门各专业方向一半以上的岗位能够独立工作，并能差不多把握本部门或分公司的总体运营情况。2.3.3岗位轮换 在岗职员的岗位轮换：n 工作轮换有利于职员综合理解企业的目标，了解企业不同的职能部门，形成一个联系网络，并提高职员解决问题和决策问题的能力n 年度绩效考评结束后，人力资源部通过与各部门负责人讨论，依照各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定年度岗位轮换初步方案n 各岗位职员有权利依照自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请n 人力资源部负责实

8、施岗位轮换工作n 岗位轮换是依照职员的表现并参考职员的职业进展规划制定的，在征得部门经理和岗位本人同意后实施n 岗位轮换是指按工作性质分类后各相关领域内能够通过互相换岗增加知识技能的岗位。 依照珠海理想的实际情况，岗位轮换分如下领域：u 职能治理领域：人力资源部、总务部、经营打算部、分公司及其他各部门的行政人事人员u 财务领域：财务部、各分公司主管会计、监察室u 营销类：销售部人员、直销部、分公司营销治理人员和营销人员u 技术服务领域：本部技术服务部、分公司技术服务人员、工厂治理人员和技术人员u 信息技术领域：信息系统部u 物流领域：物流部u 进出口领域：进出口部 各领域岗位除内部能够轮换外，

9、其他轮换的方向（请见附图4） 毕业生的岗位轮换：关于应届毕业生，先到销售部门或分公司进行轮岗，第一年至少在两个不同的岗位上轮岗，总的轮岗时刻许多于6个月，轮岗时刻最长不得超过一年。应届生可在入职612个月内向人力资源部提出定岗申请。人力资源部能够依照毕业生轮岗情况和应届毕业生专业、兴趣、进展方确定其岗位。2.4培训支持体系2.4.1 培训打算的制定 为进一步了解公司，适应岗位职责要求，职员可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类不要紧有：岗位技能培训、治理知识培训、专项训练公开课程、综合素养培训等。 作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高治理水平和业务能力，职员可

10、申请或被选送到外部专业培训机构参加短期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。 公司除举办各种培训班提高职员的素养外，也鼓舞职员到大专院校或专业培训机构学习（包括攻读学位、上岗培训、职称及其他资格证书考试、培训等），形式为在职进修。 参加各种形式的学习后，职员的结业（毕业）证书及成绩单须报人力资源部备案，作为岗位调整、薪资调整的参考依据。 为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织治理人员、专业人员以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。 具体培训打算制订采纳由下至上与由上至下相结合的方式。 由下向上的步骤是：n 参考职员目前和期望的工作业绩；n

11、参考职员所在岗位（或潜在岗位）所需的知识技能；n 选择课程并起草培训打算；n 安排与上级会面并讨论个人培训打算草案；n 落实培训打算并交上级批准；n 实践已批准的打算，并在完成课程后，与上级评估成效。 由上到下的步骤是：n 人力资源部与部长交流各岗位所需能力；n 讨论要提高所需技能需进行的培训项目；n 联系岗位的KPI推断培训内容能否对职员业绩产生正面阻碍；n 制订培训打算，由部长与职员进行交流探讨。n 实践已批准的打算，并在完成课程后，与职员一起评估成效。2.4.2入职培训 新职员培训目的与内容n 新职员从报到的第一天起，每位职员就步入了珠海理想的职业进展治理系统，职员的个人资料会被及时录入

12、珠海理想的职业进展治理系统，并适时补充新的资料n 各部门经理在试用期中对新职员进行严格细致的观看使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新职员提出具体要求，并进行监督检查n 入职培训的目的是要使新进人员了解公司概况、进展前景、企业文化、职员福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作n 入职培训的内容包括：公司历史、进展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、治理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等 新职员培训实施重点n 年初由人力资源部组织公司部长级以上岗位人员讨论确定部门各岗位入职培训内容，并以此制定本年度

13、新职员总体培训打算及师资安排n 新职员入职前一周，人力资源部组织适当内部培训师资，制定许多于14学时的新职员培训打算，新职员培训一般安排在新职员入职时或入职后一个月内n 人力资源部依照培训打算，填写培训安排通知单，发放至各部长，要求部长安排新职员按照规定的时刻和地点准时参加培训n 人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和操纵工作，并对每位新职员的表现情况做下记录n 培训结束时，人力资源部将综合评估新职员的培训效果，成绩合格者准许回部门参加工作，人力资源部将其培训成绩单提交各部门，同时为新职员建立培训档案，并留存此次培训记录n 因任何缘故未能参加新职员培训的职员，不得转正2.4.3治理培训 治理

14、培训目的与内容n 治理培训是依照职员绩效考评结果并配合职员职业进展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各岗位职员的治理任职能力，为担任一定的职务奠定基础。n 职务晋升时的治理培训：针对珠海理想要紧分为：职员晋升为课长级的培训与晋升为副部长级（或分公司副总经理级）的培训G3G4,G6-K1，相应的培训内容参照各等级所需的能力要求制定。 治理培训的实施：n 一般针对各较高职务（如部长、课长等）的后备人才培养，通过轮岗的形式，对后备人才给予更大的责任，由直属领导指导，在工作实践中提高其治理水平。n 能够由公司统一组织内部治理论坛，进行内部交流治理经验。n 能够聘请外部治理专家到公司来进行内部培

15、训n 可选拔优秀人才，派到外部培训中心或治理研讨班参加专项培训。2.4.4技术培训 技术培训目的与内容n 技术培训是依照职员绩效考评结果并配合职员职业进展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各职员的技术能力达到岗位要求的水平，从而高质量的完成工作。n 依照各岗位工作内容所需，进行有针对性的专项技术培训。 技术培训的实施：n 组织内部专业技术论坛n 可由部门负责人指定技术导师，在实际工作中给予指导n 可选拔优秀人才，派到外部培训中心或技术培训班参加专项培训。n 鼓舞职员猎取各项技能资格认证证书n 能够聘请外部持术专家到公司来进行内部培训2.4.5综合培训 综合培训目的与内容：n 综合培训是为了全面提高职员的综合素养，使职员能够在专业技术和治理能力以外的技能有