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1、369 / 369第1章没有疲软的市场，只有不正确的营销没有疲软的市场，只有不正确的营销中国有着占世界人口总量1/5的人口数量，一个企业只要善于运用正确的营销策略，深入了解消费者的需求，他就能赚个盆满钵盈。只要消费者还有需求，就不可能有疲软的市场！但是，我们的企业目前还停留在“正确地做营销”时期，自身的营销能力与巨大的市场潜力之间形成了专门大的反差。只要我们向着“做正确的营销”的目标努力，就可不能只是一味消极地讲“市场疲软”竞争是企业生活的一部分只有找借口者才会大呼“市场疲软”前段时刻，我观看了中央电视台的对话栏目，栏目的嘉宾是正大集团董事长谢国民。在访谈中，有人问谢国民先生：“听讲当年新希望
2、集团的刘永好先生到上海出差时，看到正大集团的饲料卖得专门火，认为那个行业的前景专门不错，才下决心生产饲料的。然而，这几年我们看到，正大集团在饲料产业上显得有些日渐式微，而刘氏兄弟的希望饲料却越卖越好，成了正大集团在国内最大的竞争对手你是否想过把一些业绩不行的饲料企业卖给新希望集团对此你有什么看法？”关于那个问题，谢国民先生如此回答：“事实上，这并没有什么。我一直认为，竞争是一个企业生活中必须经历的重要部分，刘先生的新希望集团的确做得专门好。然而从竞争优势的角度上来看，不论是在饲料产业依旧其他方面，我们正大的许多竞争优势还没有完全发挥出来。中国市场专门大，我们的进展空间也专门大，比如我们的鱼虾等
3、产品在全世界卖得都专门好”谢先生又指着自己的儿子讲：“比如讲我们做超市，我们专门清晰竞争的激烈性，要想在行业里占据一席之地，就必须要不断地学习，你看，我的儿子现在就在跟着沃尔玛、家乐福的一些能人学习做超市的方法”从谢国民先生的回答中，我们差不多能够充分领会到一个充满竞争意识和不执著于一时一事得失的企业家的风采。眼下，许多企业的经营者总是喜爱把企业的经营困境归结到诸如“市场疲软”、“竞争激烈”上去。事实上，企业营销战略的本质确实是为了应付市场疲软和市场竞争所需，企业家们假如把市场竞争看得太过狭隘和悲观，就会主观地把自己陷进宿命的怪圈中去，致使自己在竞争面前畏首畏尾。所谓的市场疲软，其本质只是专门
4、多企业的经营者缺乏创新精神和竞争战略意识，其表现为推卸责任。君不见，誉满全球的可口可乐公司由于技术保密，经营有方，产品迎合了宽敞消费者的口味，因此该公司一直统治着世界许多国家的碳酸饮料市场。面对这一状况，百事公司认为，与其困难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改喝百事可乐，不如努力赢得尚未养成适应而又有迫切需求的目标顾客。当时整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约七千多万名战争婴儿，百事可乐来到了他们周围。百事可乐公司于1963年做出了长期占据市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。他们将重点放在用户需求上，一方面努力提高自身产品在市场上的占有额，另一方面又特不
5、注重增进这些产品在人们头脑中的占有额，终于成为新生代们首选的碳酸饮料品牌。这种开拓新目标市场战略，就连百事可乐的竞争对手们也不得不承认其明智、果断。试想，假如百事可乐在当年与可口可乐的竞争中，也把自己市场业绩不佳的缘故武断、消极地归结为市场疲软、竞争过于激烈的话，那就可不能有现在我们看到的“两乐争霸”的壮观景象了。任何一个成功的企业，总是在与它的竞争对手和各种利益关系方的不断竞争博弈中成长壮大起来的。一个不敢正视竞争、刻意回避竞争的企业是难以获得成功的。中国，那个有着世界1/5人口的大市场，可谓消费潜力巨大，只要有正确的营销方法，哪怕是卖一根喝饮料的吸管也能成为百万富翁甚至千万富翁。难道我们没
6、看到，一家专门制造香烟塑料包装开启拉条的企业每年也能赚几百万元吗？笔者的一个朋友在四川成都开了一家工厂，专门为白酒企业生产瓶盖，其一年的收入是七百多万元，即使在白酒市场竞争最激烈的时候，也没有亏损。我们在北京为一家大型民营企业做咨询，刚到企业时，那个企业从老总到职员几乎是一片“市场疲软”的声音。当我们介入咨询后，却发觉问题出在营销组织未能科学有效的授权上，因此造成胆大的到处创收，胆小的只顾自保，经销商怨声载道，市场一片混乱。通过我们对该集团的营销组织重构后，市场得到了有效的规范，当年全集团加班加点地赶工，市场一派景气。娃哈哈进军碳酸饮料市场时，国内一片嘘声：“可口可乐、百事可乐差不多垄断了市场
7、，你娃哈哈凭什么敢上？”结果如何样呢？看现在的市场局势就能够明了，尽管可口可乐、百事可乐在都市市场大行其道，但是在更大的乡镇市场，到处可见的更多的却是“特不可乐”。这确实是娃哈哈找到了“正确营销”的穴位。 娃哈哈避开了在都市市场与可口可乐、百事可乐的正面对垒，把焦点锁定在宽敞乡村市场，发动了自己遍布乡镇的销售网络，终于成功地把“特不可乐”做成了中国农村消费者的喜庆饮料，把可口可乐、百事可乐也涮了一把！不要再找借口讲“市场疲软”了！事实上，就在你讲“市场疲软”的时候，在山的那一边却有许多的消费者在感叹：“什么缘故没有适合我们的产品啊！”重视营销吧，在你的产品和消费者的“兴奋点”之间，你要做的确实
8、是找到一个结合点。当你做到这一点时，那么你所拥有的就会是一个受到消费者青睐的产品。也不要喟叹讲自己做的是小生意！君不见马兰拉面，一个卖拉面的小店难道做到了几个亿的规模？难道中国的拉面店还少吗？什么缘故马兰拉面就能做到几个亿的销售额？一言以蔽之：没有疲软的市场，只有不正确的营销。什么缘故在日化市场竞争空前激烈，同业大呼市场难做时，索芙特能够脱颖而出，受到消费者的追捧？答案专门简单，索芙特的创新使其成为日化产品差异化的翘楚！什么缘故一个小小的打火机，周大虎能把它做到几个亿？因为他在打火机行业普遍重视加工、不重视营销时，主动导入营销运作。由此可见，并非是中国企业没有实力、缺乏能力，而是中国企业普遍还
9、没有把营销对企业的巨大推动力发挥出来。我们的企业事实上并不比那些跨国公司差多少，只能讲跨国公司通过了十几年、几十年甚至上百年的资本积存，资本实力较强罢了。因此，我们完全有理由相信，只要我们重视营销，重视科学化的营销，中国企业的以后将不可估量。依旧那句话：没有疲软的市场，只有不正确的营销。麦德龙的“顽固不化”讲明了什么没有最好的营销，只有最适合的营销 麦德龙的“顽固不化”讲明了什么没有最好的营销，只有最适合的营销 在进入中国市场的“洋超市”中，麦德龙不是规模最大的，也不能确实是实力最强的。在进入中国市场的7年时刻里，麦德龙在中国14个都市共开设了18家连锁商场，差不多上完成了华东、华中、华南、华
10、北四大区域的布局，但这些在麦德龙看来，还只是一个开头。麦德龙总裁杜哲思宣称，在今后3至5年内，麦德龙打算在中国新开3040家商场，不仅覆盖东部经济发达都市，同时也要占据西部市场。麦德龙凭什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？为此，笔者对麦德龙的经营战略进行了系统的研究。俗话讲：“不看不明白，看了吓一跳”，原来麦德龙的秘密武器竟是其“顽固不化”的经营定位策略。麦德龙一再强调自己是“现购自运”有限公司。什么叫“现购自运”呢？“现购自运”是麦德龙独创的经营理念，也是麦德龙区不于其他大型超市的最要紧特征。所谓的“现购自运”，顾名思义确实是现金采购，自己负责运输，这就意味着麦德龙只针对大的专业客户，要紧
11、包括酒店业、餐饮业、小商户以及政府采购等，个人消费者并不在麦德龙的顾客范围之内。这就意味着，假如你是持有麦德龙会员卡的个人，麦德龙会客气地请你退出。确实，麦德龙这种“顽固不化”的经营模式将个人消费者拒之门外的做法多少显得有些不够“亲民”。申请会员卡的“规矩”也让专门多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子，可对“顽固不化”的德国人来讲，规矩定下了，确实是不能变的。看到了吗？这确实是麦德龙之因此能够成为世界100强的制胜秘诀。敢于坚持自己的定位，勇于把不符合自己目标顾客定位的消费群体赶出去，中国有几个企业做得到？而且，凡是去麦德龙采购的客户，首先得预备好“退路”，也确实是采购完商品后自己搞定运输
12、事宜，麦德龙概不帮忙。因此，麦德龙特不清晰，正因为自己的目标客户与其他超市顾客之间的差异性，决定了其在制定自己的客户定位后，还要保证不同类型的顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有专门大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却能够做到细化、个性化。这种策略，使得麦德龙全然用不着去跟一般大卖场去抢夺顾客，这也使得麦德龙得以形成了不同于不家超市的差异化优势。那么，问题来了，也许你会讲，麦德龙不确实是在做批发市场的替代品吗？中国有这么多的批发市场，不的不讲，就一个义乌大市场就够麦德龙喝一壶的了。然而，麦德龙的精明正表现在此处。在具有了批发市场功能的同时，
13、麦德龙跟一般的批发商又有所不同。不同在哪里？假如客户到一般的批发市场去采购商品，为了采购不同的商品，总免不了在各个专业的批发商之间来回奔波。而麦德龙的仓储式配销能够为客户提供“一站式”购物服务，使得客户走进麦德龙后，手拿一张采购清单就能一次搞定。尽管麦德龙的这种经营策略，使得从未体验过如此待遇的中国消费者并不理解，但麦德龙依旧执著地相信，已有40年成功经验、被二十多个国家同意的“现购自运”模式同样适用于中国。麦德龙可不能为了适应中国本土的消费理念和消费适应，而轻易改变自己的经营之本。现在，越来越清晰的事实证明麦德龙的经营战略是有效的，越来越多的顾客开始青睐麦德龙。那么，现在我们来总结一下吧。麦
14、德龙没有随大流地去跟随不人制定跟随性的经营策略，尽管绝大多数超市经营者都这么活着。麦德龙也没有去模仿沃尔玛、家乐福等世界领先超市所谓最好的“成功模式”，而是切合自身实际情况固执地坚持自己的独特经营策略。麦德龙这么“固执”，讲明了什么？ 专门简单，没有最好的营销，只有最适合的营销！什么缘故还不能“赢”销陷入见树不见林的迷局我们的专门多企业在市场经济大潮中摸爬滚打了20年，什么缘故还不能达到真正的“赢”销？因为我们经常由于受到一些诱惑而迷失了方向。当年亚当、夏娃就面临如此的问题，他们在伊甸园里，对一棵植物太过专注，竟使他们当时见树不见林。让我们看看他们所付出的代价！伊甸园本来是上帝特不为他们造的，
15、他们也明白在那儿没有邪恶、没有苦难、没有病痛，也没有死亡，而且更有造物主为伴。然而，他们却为了要尝那颗被禁止食用的果子，而失去了所有的一切！ 这种错误到现在还在殃及我们。多少时候，我们只是为了一棵考验性的树，错失了上帝要赐给我们的恩典（树林）。在受试探的那一刻，那些诱惑看上去是那么地不可抗拒，势不可挡，那一刻，我们放弃了自己的准则。事实上，做营销何尝不是如此？专门多时候，我们往往只是看到一些仿佛“立竿见影”的局部，就认为差不多赢得了竞争的全部。如此，我们专门容易陷入局部运作的迷局。施乐发明了大型复印机，同时取得了专门好的市场业绩，然而现在施乐却犯了“见树不见林”的错误。施乐陶醉于许多大中型公司的顾客花了不菲的价钞票购买大型复印机，从而为自己带来滚滚财源的现状。现在，在施乐的战略设想中，只是想着爱护大型复印机独家经营的权利，因此，施乐为大型复印机申请了500项专利，以阻止潜在竞争对手的进攻。然而施乐却忽视了大批的小型公司和个体顾客对复印的需求，最后被佳能等一批小公司以小型复印机为载体开发了“分散复印”的概念瓜分了市场。重庆奥妮的错误也是如此。 重庆奥妮的错误也是如此。重庆奥妮用“植物一派”呼唤人们在日化用品消费观念上对自然的回归，并衬以鸿篇
