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1、.北京广播电视大学行政管理开放本（专）科毕 业 作 业 题目：民营企业文化家族化困境及其解决 分 校：房山分校 年 级：09秋行政管理（专） 学 号：0911001455151 姓 名：闫志超 指导教师：于江莲 目录中文摘要与关健词1一、企业文化的含义2二、我国民营企业文化家族困境的表现 3（一）民营企业文化家族困境的依据 4（二）建立民营企业文化家族的保 5三、我国民营家族文化管理的方法探索6（一）成本管理原则72.成本分配的原则7（民营企业家族成本管理方法选择8摘要 中国人的信任是建立在血缘共同体的基础之上的一种难以普通化的特殊信任。“家文化”在中国家族企业形成过程中作为非正式的约束对其正
2、式制度产生着重要影响。正如美国著名管理学家德鲁克指出:“管理是以文化为转移的,并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”家族企业中的“家族”二字代表的是一种文化。必然以中国传统文化为基础,适当吸收外部企业文化为方向的。我们不从文化角度理解“家族”二字,那么家族企业这个概念是不准确的。要深刻理解中国家企业与西方国家家族企业的本质关键词：企业文化，家族企业一、企业文化的含义“企业文化” 或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。1、文化建设缺乏重视。民营企业由于其自身所
3、有制特点和经营目标，更加关注企业的赢利能力，于是物质领域比精神价值受到了更多重视。近期中国企业家调查系统组作了“中国民营企业经营者问卷跟踪调查”，结果显示，只有25.4%的民营企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，75%以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。 当然，大部分的民营企业都已经意识到文化建设的重要性，可是从何入手？交予哪个部门负责？许多企业都是一问三不知。在过去的国有企业一般都是党支部，团支部负责进行思想政治教育，从某一方面来看这也是文化培育的一种；在现在的民营企业中，文化建设工作似乎都全部落在了所有者即民营企业家身上
4、，很少有民企成立文化建设专业部门(从成本考虑)，而我们的民营企业家又分身乏术，自然而然文化建设受到冷落。 2、企业文化定位模糊。民营企业的成长路程一般都比较曲折，有很多企业家是从小作坊式的生产发展到有规模的、专业或多元化的经营生产。因此从一开始就没有一定的战略规划，更加不用说长远的文化定位了。当然每个企业，无论是自然成长的或是根据战略建设的都有其自身的文化情况，可是要真正形成推动企业进步的“文化资本”，就需要企业家和其员工将现存的文化“片断”整合提升，形成有自身特点的核心文化即文化定位。 许多民营企业在迅速成长扩张的道路上，很容易改变自己的经营理念和价值观。这里面存在一定的功利因素，把企业文化
5、建设等同于产品推销，希望立竿见影，似乎只要一搞企业文化建设，企业的经营业绩就会立刻攀升。企业文化是一项潜移默化的工程，不是短期就可以见效的，企业的文化定位更需要相对稳定，如果为了赶时髦而随时转换核心文化理念，企业最终只会像“流星”那样陨落。二、我国民营企业文化家族困境的表现1、企业文化内容单一。从民营企业文化建设案例看,一个非常明显的特点就是千篇一律。缺乏个性特征，“拿来主义”比比皆是。比如，在企业经营管理上，许多企业都提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取”几个字，偶尔有个别企业提点有“创意”的口号，也大都内涵不够丰富，且与企业本身的经营风格、产
6、品性质和服务领域不相吻合。 另外企业文化内容的层次不够丰富，也是民营企业文化建设的一个重大问题。目前在民企文化建设中出现了一种“排斥性”现状，即：不是这样就是那样。当然统一的、具有整体性的文化易于帮助企业的控制和沟通，可是一旦企业内只存在一种声音，强势文化随即出现。在向多元化和国际化发展的路上，这种排斥性的文化将会给企业带来非常大的障碍。很多民营企业家害怕复杂的多元文化，觉得它们会使企业处于一种不稳定状态，但实际上“文化多元的员工队伍更有创造性，更善于从事全球营销，而且人员流动率也更低”。当然这需要企业家不断的调整企业文化体系的融合性和凝聚性使有效率的一群人在同一环境下工作得更加有效。 2、文
7、化培育程度肤浅。如何培育企业需要的文化是许多企业管理人员最头痛的问题，因为它不象生产或经营那样有有形的产品和具体的标准可以着手，文化建设完全围绕着一个虚无的主题进行，让人不知道从何下手，如何检验。于是最常见的培育方式就是宣讲和培训：喊几句口号，挂几幅标语，谱一首企业歌曲和统一一套员工制服，或者举行几次卡拉比赛，开展几次书评、影评和郊游活动等。至于企业精神、企业理念、企业价值观以及创新精神等则根本无人问津。结果只是形式上热闹，内涵上空洞，根本达不到实际效果。（一）民营企业文化家族困境的依据文化体系难以形成。从企业纵向管理层次来看，民营企业文化体系被分割成上中下三个层次。根据台湾学者的研究成果，大
8、多数民营企业特别是家族企业的成长与三种文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民营企业的资本结构形式和注资方式，在企业的最高层即所有者层，其文化是以家族文化为主。因此无论是利润分配和重要部门的负责人的安排上带有很强的家族性。而在民营企业中层，即一些重要的管理人员和企业骨干，通常是民营企业主的亲戚朋友，这些人与企业主关系密切但他们之间毕竟不能象直接亲属那样占有主要控制权，因此在这一层次主要是受泛家族文化的影响。（二）建立民营企业文化家族的保证民营企业要想延长自己的寿命，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素对寿命的影响，同时需要外界力量的帮助，加强法制建设、改革企业治理结构，培
9、育企业文化是延长民营企业寿命的最主要的手段。民营企业都有初步的企业管理制度，理性化制度文化构成了民营企业的基层文化。家族式企业的所有制结构注定了这三类文化并存的现象，在企业上中下层出现文化摩擦和文化沟通障碍是不可避免的。当民营企业发展到一定阶段后，必须要改变这种分散的文化体系的境况。 三、北京家族文化管理的方法探索以上分析可以得到一个初步的结论，由于中国传统文化的渊源，民营企业的家族制度是根深蒂固的，也是难以逾越的！这个结论在今天的现实中也得到了验证。研究发现，在日益激烈的市场竞争中，我国大量民营企业存在突破家族制封闭圈子的强烈愿望，但在现实中却屡屡碰壁，如有相当多的民营家族制企业其财务资本非
10、常充裕，甚至根本无需负债经营，但在发展过程中却遇到极大困难，原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，社会上存在各种专业管理人才，民营企业老板们对他们心存疑虑，不敢大胆对他们加以聘用；另一方面，有的民营家族企业大胆聘用外部能人，使企业效率大大提高，但这种合作的成功率较低，现实中，“外人”经理职业道德低下，坑害老板，卷款而逃，架空老板，另立山头的现象比比皆是。这表明民营家族企业的代理成本是相当高的，从家族式企业管理向经理式企业管理的演变面临着巨大的障碍！这种“演变”障碍，从文化的角度看，其实就是家族企业如何将信任扩展到家族成员以外来创业和使企业发展的问题，对现代中国的家族企业而
11、言，这个问题是实实在在的最难逾越的障碍！当然，最困难的事并不代表是不能为的事，要家族企业将信任扩展到家族成员以外，以突破家族制管理模式，从文化的角度来看，关键要有社会“信用制度”的支撑！信用制度是现代市场经济的最核心的一项制度，正如哈耶克所说，现代市场经济的实质是人类合作秩序的不断扩展。汪丁丁也认为，人与人之间的大规模的分工合作，没有信用制度的支持是不可能扩展到家族或血缘关系的支撑范围以外的。信用制度”包括法律形式和文化观念两种形态，前者一般较易做到，后者很难但却是根本的。中国民营企业要彻底突破家族制，最重要的途径就是要在国人的心灵深处渗透进“信用文化”基因！这能做到吗？1.成本管理原则成本管
12、理原则，通常是只在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素即施工生产所耗费的人力，物力和各项费用开支，进行监督，调节和限制。及时预防，发现和矫正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定之内，达到保证企业生产经营效益的目的。2.成本分配的原则成本分配的涵义成本分配作为一个基本的会计概念,在会计实务中已经得到了广泛应用。进行成本分配,主要是基于企业单位的经济决策、成本计算和财务评价的需要,也是基于财务报告和合理确定成本补偿标准的需要。成本分配在正确计算成本的基础上,要有助于经济决策,有利于激励员工提高效率,降低成本。二、成本分配的原则1.受益性原则。成本分配的受益性原则可以概括为两句话,即谁受益、
13、谁负担;负担多少,视受益程度而定。这个原则要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。2.及时性则。是指要及时将各项成本费用分配给受益对象,反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性,也必然会影响成本信息的质量,造成经济决策的失误。3.成本效益性原则。成本分配也要讲究成本效益比,即成本分配本身也是有成本的,而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。（二）民营企业家族成本管理方法选择民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是
14、创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。民营企业，无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。.
