业务计划流程优化报告范本

《业务计划流程优化报告范本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业务计划流程优化报告范本（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 广州市地下铁道总公司 治理信息系统规划和方案设计 地铁公司目标优化流程报告 广州市地下铁道总公司 汉普管理咨询 中国 有限公司 2 65 提交日期 2001 年 7 月 10 日 拷贝份数 8 3 65 文档操纵文档操纵 文档更新记录文档更新记录 日期 更新人版本备注 2001 6 14徐雁翱 刘颖婷1 0没有往常的版本 2001 6 20刘颖婷1 1依照地铁项目组反馈意见修改 2001 6 28刘颖婷1 2依照地铁项目组反馈意见修改 2001 7 6刘颖婷2 0依照地铁项目组反馈意见修改 文档审核记录文档审核记录 日期审核人职务备注 2001 6 18陈军晓项目经理Approved 200

2、1 7 10陈军晓项目经理Approved 文档去向记录文档去向记录 拷贝份数同意人职务备注 1刘铁兵企管总部副总经理 2胡晓萱企管总部信息中心经理 4 65 5 65 目目 录录 文档操纵文档操纵 2 2 1 1 BPRBPR 理论概要及应用理论概要及应用 4 4 1 1 业务流程重组 BPR 的概念和原则 4 1 2 地铁公司流程优化原则 5 1 3 流程优化方法与技巧 6 2 2 流程示例流程示例 1010 2 1 现状流程示例 10 2 2 目标流程 14 2 3 流程优化分析 16 2 4 流程改进方法应用 17 3 3 关键业务流程优化关键业务流程优化 1717 3 1 工程支付审

3、批流程 19 3 2 成本 费用核算流程 19 6 65 3 3 资金治理流程 20 3 4 预算治理流程 20 3 5 招聘流程 21 3 6 培训流程 21 3 7 采购流程 22 3 8 仓储治理流程 22 3 9 危机事故治理流程 23 3 10 文件送批流程 24 3 11 合同治理流程 25 3 12 合同变更流程 26 4 4 附件附件 A A 其他流程评价其他流程评价 2727 5 5 附件附件 B B 目标流程图目标流程图 2828 7 65 1 1 BPRBPR 理论概要及应用理论概要及应用 1 1 业务流程重组 业务流程重组 BPRBPR 的概念和原则 的概念和原则 业务

4、流程重组 英文全称为 business process reengineering 通常简称做 BPR BPR 兴起自美国 最先由美国 前 MIT 教授 Michael Hammer 在 重 组工作 不要自动化改造 而是完 全铲除 一文中提出 后来 Michael Hammer 与 CSC Index 的首席执行官 James Champy 于 1993 年发表了 公 司重组 企业革命的宣言 正式提 出 BPR 的概念 此后 BPR 作为一种 新的治理思想 像一股风潮席卷了 整个美国和其他工业化国家 对世 8 65 界各国企业治理理论与实践产生了 巨大的阻碍 依照 Hammer 与 Champ

5、y 的定义 BPR 确实是 对企业的业务流程 Process 进行全然性 Fundamental 再考虑和完全性 Radical 再设计 从而获得在成 本 质量 服务和速度等方面业绩 的戏剧性的 Dramatic 改善 其 差不多内涵确实是以作业流程为中 心 摆脱传统组织分工理论的束缚 提倡面向顾客 组织变通 职员授 权及正确地运用信息技术 达到适 应快速变动的环境的目的 在 Hammer 与 Champy 提出的那个定 9 65 义中 流程 全然性 完全 性 和 戏剧性 为 BPR 的四个核 心内容 流程流程 确实是以从订单到交货或 提供服务的一连串作业活动为着眼 点 跨越不同职能与部门的分

6、界线 以整体流程 整体优化的角度来考 虑与分析问题 识不流程中的增值 和非增值业务活动 剔除非增值活 动 重新组合增值活动 优化作业 过程 缩短交货周期 全然性全然性 确实是要突破原有的思 维定式 打破固有的治理规范 以 回归零点的新观念和考虑方式 对 现有流程与系统进行综合分析与统 10 65 筹考虑 幸免将思维局限于现有的 作业流程 系统结构与知识框架中 去 以取得目标流程设计的最优 完全性完全性 确实是要在 全然性 考虑的前提下 摆脱现有系统的束 缚 对流程进行设计 从而猎取治 理思想的重大突破和治理方式的革 命性变化 BPR 不是在以往基础上的 修修补补 而是完全性的变革 它 追求问题

7、的全然解决 戏剧性戏剧性 是指通过对流程的全然 考虑 找到限制企业整体绩效提高 的各种环节和因素 通过完全性的 重新设计来降低成本 节约时刻 增强企业竞争力 从而使得企业的 11 65 治理方式与手段 企业的整理运作 效果达到一个质的飞跃 体现高效 益与高回报性 BPRBPR 的要紧原则包括 的要紧原则包括 流程治理流程治理 要求企业实现从传统面向 职能治理转变为面向流程治理 幸免由于 职能分割而造成的治理上的真空 缩短信 息沟通的渠道和时刻 从而提高对顾客和 市场的反应速度 增值活动增值活动 强调业务流程中每一个环 节上的活动尽可能实现最大化增值 尽可 能减少无效的或不增值的活动 并从整体

8、流程全局最优 而不是局部最优 的目标 动身 设计和优化流程中的各项活动 消 除本位主义和利益分散主义 12 65 供应链流畅供应链流畅 BPR 要求建立企业内部 供应链 以及企业与外部之间的 供应 链 流程 而且要求业务流程之间尽量实 现单点接触 有利于流程通畅 提高内 外部顾客的中意度 流程决定组织流程决定组织 BPR 要求先设计流程 而后依流程 特不是核心流程建立 扁平 化 的新型组织 尽量消除纯粹的中层 领导 加快信息传递速度 幸免信息 失真 从而降低治理费用和成本 提高组 织的运转效率及对市场的反应速度 放权于流程放权于流程 在新的扁平化组织中 治理权力下放 将决策点定位于业务流程 执

9、行的地点 充分调动人的主观能动性 发挥团队的制造精神 加强企业的应变能 13 65 力 IT IT 应用应用 重视现代计算机信息技术 的应用 以便协调业务分散与治理集中之 间的矛盾 并使得 扁平化 的组织运行 模式得以实现 1 2 地铁公司流程优化原则地铁公司流程优化原则 上文介绍了 BPR 的一些差不多概念 和原则 通过这些内容能够更了解 下文提出的对地铁公司现状流程进 行优化的工作 然而 关于实际的 情况 不能够固化的采纳上文介绍 的方法 而要依照流程的实际情况 以及项目的情况进行灵活的变通 变通的目的 是使流程的优化在 BPR 概念和原则的指导下 更具有针对 14 65 性 地铁公司的现

10、状也有其专门性 从 1999 年开始 广州地铁在专业治理 咨询公司的协助下 对公司的业务 和组织机构进行了全面分析 制定 了企业改革的方案 目前 公司已 差不多完成机构的重组工作 初步 建立了一套差不多符合现代企业制 度的组织架构和部分内部运作流程 为配合这些改革目标的实现 总公 司决定基于目前的关键业务流程和 企业战略目标对整体信息系统进行 全面分析和重新规划 同时制定出 信息系统建设的设计方案 在如何 改善和提高公司治理水平的问题上 15 65 广州地铁的原则是借助外援 自我 为主 而汉普公司针对地铁公司所 做的工作 也是以信息系统分析规 划为中心 坚持广州地铁治理改革 的原则进行的 在项

11、目前一个时期 地铁公司依照 自身的实际情况提交了业务现状流 程 现时期的业务流程优化 也是 基于经汉普公司顾问整理 双方确 认后的现状流程进行的 鉴于广州 地铁公司的业务调整和组织机构的 建设刚刚结束 许多问题仍然在尝 试运行中 现在进行全方位的业务 流程重组是不合时宜而且不切实际 的 假如简单的按照 BPR 的差不多 16 65 概念对流程进行 全然性再考虑和 完全性再设计 在许多业务 规章 制度以及部门岗位刚刚稳定下来的 情况下 将会造成专门大的阻碍 为此 在对广州地铁现有流程进行 深入分析之后 我们提出 BPIBPI BusinessBusiness ProcessProcess Imp

12、rovementImprovement 业务流程改进 业务流程改进 的原则 提出这种观点 要紧是考虑到 BPR 是一个以流程为核心的过程技术 重点就在于从流程的角度对问题进 行分析 对流程进行再设计 BPR 强 调对流程的全新设计 但在实际操 作过程中 大多项目 包括国外的 一些经典 BPR 项目 采纳的并非是 17 65 一种全新设计的方法 而融入 BPI 的思想 如何看待 BPR 与 BPI 的关 系 是在进行目标流程设计前首先 要理清的概念 首先 BPR 是一个复杂的系统工程 实施风险较大 其次 BPR 着眼于大 型的 跨职能边界的整个企业运行 系统 是完全的变革 事实上施并 不是几个月

13、就能 毕其功于一役 的 而是需要一个较长的过程 再 次 企业的现状和在短期内所能达 到的目标对 BPR 怎么讲具有一定的 阻碍力和约束力 完全脱离现有流 程的全新设计多数情况下是不切实 际的 因而 为了规避风险 为了 18 65 符合企业的现实情况 提出了将改 进与重组技术进行揉合地的思想 分析现有情况 了解存在问题 确 定核心优化流程 利用 BPR 思想考 虑广州地铁方案 并结合企业条件 最终提出在现有时期切实可行的目 标流程设计和其配套讲明的设计 因此广州地铁目标流程优化是对企 业核心流程的局部重组和与 BPI 结 合的时期性重组 利用图进行讲明 能够表示为 19 65 阶段重组 持续改进

14、 时间 绩效 BPRBPR 与与 BPIBPI 关系图示关系图示 对广州地铁部分流程进行时期重组 后 通过持续改进保持流程的先进 性 追求更大的中意度 然后再在 此基础上进行进一步的重组 形成 阶梯式的连续 直至再造结束 因 此 我们对广州地铁进行的工作 在观念认识层次上 是长期永续的 而在项目期间内 则是一个时期性 的 BPI 工程 20 65 1 3 流程优化方法与技巧流程优化方法与技巧 所有企业的最终目的都应该为了提 升顾客在价值链上的价值分配 流 程优化确实是为了以一种新的方式 为客户提供价值增加 并提升这种 价值增加的程度 反映到流程设计 的具体上 确实是利用 ESIA 的原则 来尽

15、可能减少流程中非增殖活动以 及调整流程的核心增殖活动 解决 流程问题 ESIA 是指 E E Eliminate 清除 S S Simplify 简化 I I Integrate 整合和 A A Automate 自动化 这四个方面的内容能够用下面的表 21 65 格进行表示 清除清除简化简化整合整合自动化自动化 过量产出 活动间的等 待 不必要的运 输 反复的加工 多余库存 缺陷 失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协 调 表格 程序 沟通 物流 活动 团队 顾客 流 程上游 方 供应商 流程下 游方 脏活 累活 乏味的活 数据采集 数据分析 数据传输 E E Eliminate

16、Eliminate 清除清除 要紧指对企业现有流程内的非增值 活动予以清除 非增值活动中 有 一些是不得已而存在的 而另一些 则是多余的 我们所清除应该是多 余的非增值活动 因而在进行设计 流程时 对流程的每个环节或者要 素 能够考虑 那个环节为何要存 在 那个流程所产出的结果是 22 65 整个流程完成的必要条件吗 它的存在直接或间接产生了如何 样的结果 清除它会解决如何样 的问题点 清除它可行吗 通过一系列的问题 来着手推断是 否是非增值环节 是否是多余的 它的存在产生了如何样的不利阻碍 而清除是否可行 如何消除或最小 化这些活动 同时又不给流程带来 负面阻碍是重新设计流程的要紧问 题 1 过量产出 超过需要的产出关于流程而言 确实是一种白费 因为它无效地占用了流 程有限的资源 在一定意义上 它带来的 问题是增加库存和掩盖问题 23 65 2 活动间的等待 指流程内任何时刻由于某 种缘故导致的对人或物的等待 带来的问 题是造成待处理文牍和库存物品的增加 通行时刻加长 追踪和监测变得更加复杂 却几乎未增加顾客价值 3 不必要的运输 任何人员 物料和文牍移 动都要花时刻 白费了职员时刻