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1、模块三 正确地做事 考核的 流程与方法 模块一 组织内部各部门 在绩效考核中的角色定位 模块二 做正确的事 绩效考核 战略 模块四 绩效考核 实务练习 模块五 绩效管理成败关键 业务部门 模块六 绩效结果的统计分析和运用 第二天内容介绍 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅 由于迷 路而且准备的水己用完 口干舌燥已多日 行将渴死之际 他幸运的捡到一个神灯 怀着一丝希望 他有气无力地搓揉着神 灯 果然出现了一位灯神 灯神就告诉他 主人 你把我从灯中救 出 为了回报你的恩德 你可以提出三个 愿望 我一定让你如愿以偿 黑人喜出望外 迫不及待地提出他的三个 愿望 一 希望每天都有水喝 二 希望皮肤
2、变白 不再黝黑 三 希望能够每天都看的到女人的臀 部 轰 John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应 就像肯尼迪的演讲中所说 所谓绩效管理 就是一种沟通 使人们提升自己以达到比自 己强大很多的境界 而不是独裁者使用的工 具 它是一种进行中的计划 辅导 回顾 和奖赏的过程 它可以鼓励人们达到他们的 目标 重要到就像把人类送上月球 绩效管理使人们乘风远航 David McClelland 管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈 模块五 绩效管理成败关键 业务部门管理者 管理者的10个角色 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播
3、者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 正式的权力和地位 直线经理 在绩效管理中的 5个角色 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 一 合作伙伴 帮助员工 与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额 外的负担 也不是浪费时间的活动 而是管理者的自愿 因为管理者与员工是绩效合作伙伴 为员工制定绩效目标 的同时就是管理者为自己制定绩效目标 对员工负责 同 时就是管理者对自己负责 通常 管理者与员工应就如下问题达成一致 1 员工应该做什么工作 2 工作应该做得多好 3 为什么做这些工作 4 什么时候应该完成这些工作 5 为完成这些工作 要得到哪些支持 需要哪些提高哪 些知识
4、 技能 得到什么样的培训 6 自己能为员工提供什么样的支持与帮助 需要为员工 扫清哪些障碍 二 教练 在员工实现目标的过程中 管理者应做好辅导员 与员工 保持及时 真诚的沟通 持续不断地辅导员工业绩的提升 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程 在这个过程中 沟通是至关重要的关键 绩效目标往往略高于员工的实际能力 员工需要跳一跳才 能够得着 所以难免在实现的过程中出现困难 出现障碍 和挫折 另外 由于市场环境的千变万化 企业的经营方 针 经营策略也会出现不可预料的调整 随之变化的是员 工绩效目标的调整 所有的这些都需要管理者与员工一起 管理者帮助员工改进业绩 提升水平 这个时候 管理者就要发挥自己
5、的作用和影响力 努力帮 助员工排除障碍 提供帮助 与员工做好沟通 不断辅导 员工改进和提高业绩 帮助员工获得完成工作所必须的知 识 经验和技能 使绩效目标朝积极的方向发展 各层管理者担当员工的 绩效 教练 教练是如何工作的 让我们看看老鹰是怎样教 练小鹰的 请找出至少20 个值得借鉴的关键点 合格的教练带出高绩效的员工 设定绩效目标 设定愿景 制定辅导计划 倾听 心理解压 愿景激励 讲解飞行要领 及原则 示范 循序渐进 巩固 复习 放手让员工锻炼 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 员工功成名就 教练 即时隐退 挑选合适的 合适的教练对象 增强危机意识 三 记录员
6、绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外没有意外 即在年终考 核时 管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现 意外 一切都应是顺理成章的 管理者与员工对绩效考核 的结果的看法应该是一致的 争吵是令管理者比较头疼的一个问题 也是许多的管理者 回避绩效 回避考核与反馈的一个重要原因 为什么回出 现争吵 因为缺乏有说服力的真凭实据 试问 不做记录 有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多 少次 都是在哪一天 什么原因造成的 恐怕没有 因为 没有 员工才敢于理直气壮地和你争论 和你据理力争 做好记录的最好的办法就是走出办公室 到能够观察到员 工工作的地方进行观察记录 当然 观察以不影响员工的
7、 工作为佳 记录的文档一定是切身观察所得 不能是道听 途说 道听途说只能引起更大的争论 如何记录员工的绩效 STAR关键事件法 Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果 Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果 四 公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结 总结绩效管理 中员工的表现 好的方面 需要改进的地方 管理者需要 综合各个方面给员工的绩效表现做出评价 同时 绩效考 核也是公司薪酬管理 培训发展的一个重要依据 所以 公平 公正显得至关重要 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作 也不需要 管 理者不仅仅是考官
8、更应该是站在第三者的角度看待员工 的考核 作为公证员公证员工的考核 管理者之所以可以作为公证员来进行考核 主要是因为前 面三个角色铺垫的结果 在前面工作的基础上 员工的考 核已不需要管理者费心 可以说是员工自己决定了自己的 考核结果 员工工作做的怎么样在绩效目标 平时的沟通 管理者的记录里都得到了很好的体现 是这些因素决定 了员工的绩效考核评价的高低 而非管理者 管理者只须 保证其公平与公正即可 如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区 像我 晕轮效应 从众心理 盲点 个人偏见 定式 近因效应 近期行 为偏见 趋中趋势 政治压力 指标理解误差 心太软 宽厚性 心太硬 严厉性 对比误差 隐含个人
9、理论 绩效评估打分中的误差 不完全 不可靠 正确的评估 A 实际绩效 B 评估绩效 时间安排对照效应主管心境 情境因素 评估者之间不一致 方法不一致 不适当的绩效定义 疲劳 心境 健康 临时的个人因素 五 诊断专家 没有完美的绩效管理 任何绩效管理体系 都存在这样那样的问题 都存在需要改进 的地方 因此 管理者在绩效考评结束之后 需要 对过去一段时间的绩效管理进行有效的分 析 找出绩效管理中存在的问题和不足 提出改进的办法 做绩效管理的诊断专家 准备 开始 进行反馈 结束 如 何 做 绩 效 面 谈 正面反馈 保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时的 经常的 逐渐减少
10、建设性反馈方法1 汉堡 原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就 给予真心的肯定 然后提出需要改进的 特定 的行为 表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈方法2 BEST反馈 Behavior description 描述行为 Express consequence 表达后果 Solicit input 征求意见 Talk about positive outcomes 谈 些积极的事情 STOP 停 仔细倾听 试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸 保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的 然后决定你同意什
11、么 接受反馈接受反馈 知 彼 解 己 Seek first to understand then to be understood habit 5 of 7 Habits of Highly Effective People 我很我很 在意你在意你 你心里想的 100 你嘴上说的 80 别人听到的 60 别人听懂的 40 别人行动的 20 沟通 漏斗 环境环境 话题 5 20 工作层面 80 95 关系层面 工作层面 说出的内容 事实 信息 个人关系层面 如何说 过程 感觉 沟通的冰山模式 倾听是所有沟通的根基 积 极 聆 听 你会写 听 字吗 The key to listening is
12、with the ears the ears the eyesthe eyes and the heartthe heart 倾听的层次 听而不闻 如同耳边风 完全没听进去 敷衍了事 嗯 喔 好好 哎 略有反 应其实是心不在焉 选择的听 只听合自己的意思或口味的 与自己 意思相左的一概自动消音过滤掉 专注的听 某些沟通技巧的训练会强调 主动式 回应式 的聆听 以复述对方的话表示确实 听到 即使每句话或许都进入大脑 但是否都能听 出说者的本意 真意 仍是值得怀疑 同理心的倾听 一般人聆听的目的是为了做出最 贴切的反应 根本不是想了解对方 所以同理心的 倾听的出发点是为了 了解 而非为了 反应 也
13、就是透过交流去了解别人的观念 感受 考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用 模块六 绩效考核的后续工作 有无心太软等趋势 有无刻意压制员工的趋势 有无考评后流失率增加趋势 预防性管理 考评结果的统计分析 绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化 绩效考评结果的运用 老板给HR的指示 三个阶段 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段 绩效与薪酬 适用于 公司发展初期 完全倚重于个人的能力开展业 务 希望籍此迅速扩大规模 特点 工资有固定的级别 奖励规则事前明确并且 完全与销量挂钩 上不封顶 低保障高激励阶段 适
14、用于 公司发展到一定规模 逐渐产生品牌拉力 此时不仅看眼前销量 同时注重基础工作的 质量 以保障持续稳定发展 特点 工资的级别有一个范围 上下级咬合 销量 和重点任务考核各占一部分 奖励上封顶 保障与激励并重阶段 特点 岗位工资相对高 当期激励相对低 注重考 核团队的结果性目标和个人的过程性目标 福利完善 鼓励员工长期为企业做贡献 适用于 规模大 稳定发展的成熟企业 品牌拉力大 专业化分工更细 更强调团队内的协作 高保障低激励的成熟阶段 培 训 行为 结果 绩效 时间 公司的期望 绩效与培训 培 训 行为 结果 绩效 时间 公司培训的现实 培训相关工作重要性的调查 请用1 9来标志各项重要性的
15、程度 1代表最重要 9代表最不重要 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查 请用1 9来标志各项重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查 请用1 9来标志各项重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 一个中心 培训对谁好处最大 员工 员工 第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪 没有培训是万万不能的 但培训绝不是万能的 员工缺乏技能时 培训 在岗帮助 给实践机会 自学 修改招聘 提 升
16、或调动的程序 修改工作职责 建立专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现 反馈 提供更适当的 工具及政策 改进表现和激 励之间的链接 一名美国人想去加拿大 打猎 他来到一家狩猎中 心 租了一只猎犬 猎犬 的名字叫 业务员 这 个 业务员 懂得什么时 候该叫 什么时候该跑 而且看到猎物后穷追不舍 绝不放弃 结果几天下 来 这个美国人大有所获 过了几年 这个美国 人又想到加拿大打猎 于是又来到这家狩 猎中心 他向狩猎中 心的主人说 只租那 只叫 业务员 的狗 但是狩猎中心的主 人告诉他 那只叫 业务员 的狗 因为 业绩太好 早就升为 经理 了 现在它 只会坐在角落里叫叫 而已 其他什么都不 会了 今非昔比 绩效与职业生涯规划 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组 织中的进步 其 表现和潜力符合 组织的需要 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织 中有合格的经 理以满足组织 的近期发展及 长远规划 影响职业选择的因素 确认员工的确认员工的职业锚职业锚 TECHNICAL FUNCTIONAL技术 功能型 MANAGERIAL COMPETENCE 领导能力 CREATIVI
