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1、. . .企业寻求市场机会的途径及方法研究 姓名：刘涛 考号:051211165728内容提要 由于家电市场竞争环境的逐渐变化，中国国内家电竞争异常激烈，同时又由于国外品牌的进入，将本以激烈的竞争更加白热化。加入WTO后，我国家电企业必须与世界家电企业逐步接轨，积极主动地融入全球家用电器产业中，如何在学习借鉴国外企业成功的管理经验，发挥中国家电企业的本土化优势和后发展优势是国内家电产业发展面临的主要问题。本文通过对国际跨国家电企业在中国所实施的市场营销战略的比较和研究，从中总结出对我国家电企业有益的经验和启示，从根本上摆脱目前国内家电市场“价格大战”对产业自身发展带来的负面影响，制定我国家电产
2、业发展的营销战略模式，实现我国家电产业的跨越式发展。关键词 低价格策略 价值链 成本领先 顾客价值 广阔的中国市场已成为全球跨国公司全球战略的重要组成部分，中国作为最具有经济活力的发展中国家，不仅具有发展中国家的所有特征，而且拥有13亿人口的巨大市场，应此，一些外国家电企业对中国市场是早已看好，世界家电制造中心向中国转移已成为事实，中国也已逐步成为世界上最大的家电产品制造基地。那些外国企业不仅早早的抢先登陆中国市场，而且这几年在国内民族企业不断升级的“价格战”引发市场波动局面下，这些世界级的家电巨头坚持即定的战略，通过技术领先战略占领高端市场，不断占领中国市场份额。中国加入WTO后面临着新的机
3、会、新挑战及自身的优势和局限，我国家电企业必须与世界家电企业逐步接轨，积极主动的融入全球家电产业中，如何在学习借鉴国外企业成功的管理经验，发挥中国家电企业的本土化优势和后发展优势是国内家电产业面临的主要问题。一、 跨国公司在中国家电市场的竞争战略随着欧美家电市场成长率的下降，世界家电巨头纷纷将战略目光转向中国等最具成长率的新兴市场。他们除了看中中国廉价的劳动力资源及低成本外，更看重中国广阔的市场前景。跨国公司的目标是实现在销售地生产,并利用中国的制造力优势辐射全球市场，最终使中国成为全球家电产品的重要生产基地、研发基地。 到目前，先期进入中国市场的跨国企业以及中外合资企业，在中国家电市场已经形
4、成了比较明显的制造优势，已经基本掌握了中国家用电器市场的运作规律。经过十几年的发展，一些跨国企业在中国家电市场已经形成了明显的强势特征。他们在继续保持家电产品技术优势的同时，依靠其强大的管理与营销资源优势，正在中国市场上稳健发展。跨国公司在中国家用电器市场所取得的辉煌业绩，离不开市场营销战略的支持。（一）技术领先的竞争战略 德国西门子公司是一个典型的运用技术领先战略的全球企业，为了成功地实施技术导向领先战略，公司持续不断地进行技术投入，通过产品革新刺激需求，保持市场成长和扩大市场份额。正是通过这种战略西门子在欧洲一直是高品质的象征。进入中国市场后，西门子公司延续了在欧洲非常成功的技术领先战略和
5、一流的品牌形象，针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略,通过几年的实践该公司的技术领先战略已经取得非常显著的市场效果。面对近年来国内电冰箱、洗衣机等家电产品持续的大规模的价格战，西门子也不为所动，坚持其一贯的高品质战略。结果西门子公司在中国家电市场的销售收入、市场份额及利润率等都大幅提升，目前西门子白色家电在外资品牌中销售额排在第一位。（二）鲜明的市场定位战略鲜明的市场定位是企业制定营销战略的主要依据，也是制定产品战略最重要的基础。进入中国家电市场的跨国企业首先根据自身的优势和特点选择了的市场竞争定位。针对中国家电市场需求潜力大、需求层次多，即大宗需求的底
6、端市场和对产品的技术含量、服务等价值具有全方位需求的较高层次的中高端市场，采取了以技术领先为基本导向的战略。也就是说，通过提高独特的技术优势而提高产品的竞争力，以产品创新赋予更大的市场价值。大多数跨国公司将中国家用电器市场作为其全球战略的重要部分，将中国定位为全球家用电器的制造中心和研发中心，为其世界范围内的消费者和用户提供产品和技术服务。（三）全球视角的品牌战略跨国公司在中国家用电器市场的战略具有明显的全球视角。即在审视世界家电市场时，突破了国界的概念，模糊了本国市场和外国市场，强调了各主要职能的全球分工与整合，更加倾向使用标准化的营销策略来服务于全球目标顾客，其中品牌战略亦是如此。从总体上
7、看，进入中国家电市场的跨国公司都充分地发挥其国际化品牌的优势，实施了典型的全球视角标准化的品牌战略。如伊莱克斯、西门子等著名国际品牌都凭借其多年的国际经验积累和高超的品牌推广迅速得到中国消费者的信赖。（四）高效率的渠道战略国外家电企业进入中国市场后，在销售本土化方面，这些跨国企业凭借其几十年的国际市场竞争经验，以科技领先的产品把握了中国新兴市场，选择了依靠零售终端将产品直接推向市场这种低成本、高效率的市场进入方式，即主要依靠零售终端将产品直接推向顾客。这种方式不仅可以使产品在最短的时间内接触到最终用户，还可以极大地降低流通费用，提高流通渠道效率。因此，依靠零售销售终端的外资家电品牌在短时间内就
8、大范围地覆盖了国内市场。（五）让顾客满意的服务战略家用电器产品与其他消费品比较，需要附加更多的运输、安装、维修和消费咨询等服务，以增加产品价值，全面提升顾客的满意度。服务战略是通过为顾客提供一系列服务要素，其核心是将服务融入整体产品之中，甚至把其发展为企业赢得竞争优势的主要战略之一。显然，家电企业开展各种服务有助于促进顾客关系的改善，如果将服务变为一种核心竞争力体现在顾客服务水平上，服务能力越强，越容易实现市场差别化。在这方面，外资企业始终把服务作为公司市场战略的重要组成部分，在中国家电市场贯彻的以高科技带动产品创新、寻求合理价值回报的市场战略理念，也有助于实现优良的服务战略。例如，伊莱克斯公
9、司一直倡导“客户的满意度是企业资产负债表上不反映的一笔巨大的财富。”因为，客户满意度不仅可以转化为利润，而且通过客户满意度获取的良好口碑，可以实现顾客的重复购买，并且口碑具有扩散的效应，这种效应对其他潜在顾客的购买决策具有极大的影响力。在提高顾客满意度的过程中，服务是一个关键的问题。二、中国家电企业市场竞争战略随着外资进入的步伐的加快，大量研发基地将伴随着生产基地而建立。这必将为中国家电企业带来新技术、新设备和新产品，并且为中国培养一批优秀的家电技术、管理的专门人才。这些因素最终将使中国家电产业的优势得到充分的发挥，成为世界家电产业的强国。中国的家电企业的确既面临很大的挑战，也有可利用的巨大机
10、会，但这需要充分发挥我们民族工业的优势，克服局限，才能迎接挑战，利用机会。（一）低成本领先战略。从我国民族家电产业发展现状看，自20世纪80年代初期起步经过20的发展，已经建立了比较完备的制造体系，生产成本和生产效率具有国际领先水平，加之劳动力成本相对较低和劳动力素质的不断提高，客观上使中国成为家电业制造和采购的最佳区域市场。在这一过程中，国内家电企业不断成长壮大，从最初引进和购买技术，直接引进生产线到形成海尔、康佳、科龙、春兰等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，产品在国内拥有近80%的市场份额，其出口创汇能力不断增强，充分显示了我国家电企业的实力。（二）专业化的市场竞争战略。从单
11、个的企业的综合资本实力来看，中国家电企业与跨国家电企业相去甚远。但是在某一方面，外国企业也不一定是最强的。格兰仕集中精力于微波炉，已经做到了世界产量第一，如果其他企业也集中精力于一点，分别做到冰箱、空调、电磁炉等的世界产量第一，这样就会形成全球化分工协作的产业链，实现专业化、规模化、集约化。（三）中国家电企业有庞大的分销网络，可以进行分销战略。目前国内一些知名家电企业海尔、长虹、春兰、TCL、海信已形成相当的产量和规模，并且各企业都建立了庞大的销售网络，以此来加强对销售终端的控制。这些营销网络除了担负产品分销外，还必须承担市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务等营销职能。中国家电企业可以充分利
12、用强大的销售网络进行和国外家电业的对抗和市场竞争。（四）企业联盟战略 。我国家电企业的联盟战略是指规模相似的企业之间通过合作、重组或兼并所实现的联盟。显然，随着“联盟体”实力的加强和市场规模的扩展，将有利于从根本上降低产品成本，在增加赢利的基础上使企业能够获得更加充裕的研究开发资金。这也能够从根本上摆脱了国内家电市场单一层面上的“价格战”。特别是就海外市场的开拓与发展而言，家电企业的市场联盟战略有利于形成若干个有力的“拳头”，在海外市场开拓方面取得长足的发展。三、中外家电企业竞争战略的比较（一）技术和成本战略方面的对比跨国家电企业往往花费大量的人力物力在技术研发方面下大工夫。如西门子为例，20
13、00年的研发投资为56亿欧元，占销售额的1.7%，相当于每天投入1.2亿人民币，2000年的西门子申请了近7000项专利，约8200项发明。而国内家电市场单一层面上的“价格战”，最后使国外竞争者“渔翁得利”的局面。价格竞争尚未得到有效的规范，在激烈的市场竞争中，企业一旦陷入“恶性价格竞争”的怪圈，就不可能更多地关注顾客需求。中国家电业低水平重复建设现象十分严重，企业同质性非常强，形成了强烈的低价格争夺战。由于中国消费者的人均购买力相对较低，价格的敏感度非常高，消费观念还不健全，非常容易受低价格的诱惑，再者许多家电企业的营销手段贫乏，缺乏精密的策划和高超的技巧，为吸引消费者的关注力，价格竞争成为
14、了最主要的竞争手段。低价竞争策略完全忽略了顾客对家电产品需求的价值组合，并且低价竞争导致的薄利以至亏损的状态也使大多数家电企业根本无力在新产品研发、技术改造、产品线的升级换代、渠道拓展和产品的售后支持等方面进行较大力度的投资。可见，一味降价的营销方式违背该行业发展的基本规律，与国际家电产业经营规律相悖。如果不能从根本上改变这种被动的局面，中国家用电器产业很难得到进一步发展。（二）品牌战略方面的对比 目前在具有全球影响力的知名家电品牌方面，资料表明中国有170万个品牌，但无一进入世界品牌百强，我国家电制造业品牌同质化相对比较严重。因为我国制造业核心技术相对比较薄弱，所以在我们市场上，我们制造业品
15、牌和品牌之间的竞争，就只能借助终端的影响，来区分品牌，来让我们品牌进行成长，这个需求导致中国家电目前行业潜规则。随着居民消费水平的提高和收入差别的形成，有相当一部分顾客在选择产品时，不仅仅考虑价格一个因素，而是考虑包括产品质量、功能、品牌、价格和服务全方位的价值组合。而外国家电企业在一开始进入中国市场是就非常注重品牌的培养。譬如，日本松下、东芝等公司在20世纪80年代进入中国市场时就在品牌宣传、品牌建设方面进行很大的投资，在当时，中国消费者对国际著名品牌认识几乎是一片空白的时候，日本家用电器品牌就植入中国消费者的心目中。（三）渠道方面的对比正如前面提到的，目前国内一些知名家电企业海尔、长虹、春
16、兰、TCL、海信已形成相当的产量和规模，并且各企业都建立了庞大的销售网络，以此来加强对销售终端的控制。这些营销网络除了担负产品分销外，还必须承担市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务等营销职能，因此维持其运转的成本很高。以我国家电企业中网络健全的TCL集团为例，其销售网络包括34个销售分公司，198个经营部、1.2万名销售人员，仅一年人员的工资就是很大的一笔开支，更何况巨额的经营和管理费用。我国众多家电制造业在渠道方面销售人员数量很庞大，数量是家电领域员工数量的几倍，这个成本很巨大。而跨国家电也却不可能在中国本土建立起完善庞大的销售网络，因此，只能依靠零售销售终端的外资家电品牌在短时间内就大范围地覆盖了国内市场。而这种销售渠道模式恰恰能够可以极大地降低流通费用，提高流通渠
