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1、下载可编辑浅谈“互联网+”房地产的管理创新互联网正在影响着我们每个人，每一个企业。看一个企业有没有潜力，就看它离互联网有多远。互联网将成为第三次工业革命的一部分，就像带来第二次工业的电力一样，与各行各业之间并不是替代关系，而是提升关系。本文将着重介绍在互联网与各行各业融合的过程中，房地产商应如何逐渐从落后者，变为领先者，在互联网时代实现房地产行业的管理创新。1互联网+的含义什么是互联网+？通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社
2、会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济、社会各域之中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。互联网+是把将线下的商务机会与互联网结合，这就为传统的企业开辟了新的市场渠道。百年工业史背后隐藏的是同样的产业逻辑：“标准化”、“规模化”和“流水线”。随着互联网特别是社交网络的发展，传统工业时代正在远去。未来经济与社会组织将不再是凝固僵化的“矩阵式”形态，而呈现为互联网社群支持下、个性张扬的“网状”模式。这种转变是革命性的。古希腊哲学家赫拉克里特曾说过“人不能两次踏入同一条河流”，就是说企业一定要跟上时代的步伐，踏准时代的节拍。互
3、联网时代，一定会是一次彻底的颠覆，不创新就会被时代淘汰。意识到这种变革，在互联网时代，企业要有自我革命、自我颠覆的勇气，才能取得涅槃重生的美好结局。2互联网+房地产据统计，美国已经有90%房地产商经常利用网络和客户交流，美国供方中，72%的房地产利用网络销售房屋；需方中，有80%购房者在买房之前都在网上进行搜集信息的活动。中国现在房地产网民已经占到了全国网民总数的三分之一。目前房地产网络产业链初步形成，一年有三千多房地产网商，在网上投入八亿多网络广告费，在全国各行各业中排第四。就中国房地产与互联网的结合而言，截止2014年之前，大部分房地产商对于互联网平台的应用还是体现在简单的媒体化传播、营销
4、、蓄客等方面，尚未形成完整的互联网应用链条。到目前主流的房地产与互联网的结合应用，从公司控制力角度，可以分为：互联网公司平台、金融公司平台、房地产商互联网平台，涉及的业务收入主要有：新房业务、二手房业务、租赁业务、互联网金融业务以及兴起的社区O2O业务。从发展阶段来看，互联网与房地产的结合应用产生的行业影响，也正在发生剧烈变化。当下，互联网正在快速改造相关行业，房地产在未来也有可能因为互联网的介入被创新或者被颠覆，互联网思维带给房地产的，不仅仅是某一种模式，或是某一种产品对于房地产行业的影响。互联网网络文化、互联网生态、媒体化表现的基本认知，将会是房地产企业对于互联网利用的基本法则，从基本的网
5、络营销开始，未来的房地产应用，应该尝试在建立互联网入口级服务、房地产自身产品精细化改造、物业服务等领域进行改造和创新，一切以改变人类生活方式为目标，3互联网时代下企业的管理要求中国房地产的现状目前大部分还是以传统的住宅、办公楼的建设加销售开发模式为主，传统的房地产营销手法作用有限或已遇到瓶颈。随着房地产市场的纵深化发展，作为房地产商，单纯的钢筋水泥的建筑和售卖已经远远不能满足用户的需求。谁能最大化的整合资源，谁才能真正赢得用户的认可和信任。这就是这个时代的价值。在没有互联网之前，企业和用户之间是有距离的，信息是不对称的，企业是中心，企业营销就是对用户发布我的信息，而广告成了一个最主要的渠道。至
6、于用户，是被动接受企业发布的信息。而如今，网络化阶段，海尔集团首席张瑞敏提出互联网思维的核心思维就是零距离和网络化。零距离指的是企业和用户之间信息流通的无障碍，网络化指的是企业经营无边界，所有用户都可以参与。所以我们更应该坚持创新并敢于挑战自己才能面对更大的挑战和风险。对于互联网时代的企业而言，真正的互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，体现在战略、业务和组织三个层面，以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”，改造成了互联网时代的“价值环”即战略制定和商业模式设计要以用户为中心，业务开展也要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。战略层、业务层和组织层都围绕
7、着终端用户需求和用户体验进行设计。这就是互联网时代的“价值环”模式。其中，在业务层面，用户端和供应链端联接起来，形成了一个闭环，将不断地实现价值动态地传递，用户将需求反馈至研发生产，研发生产形成产品或服务再传递到销售端，销售端通过接触用户又形成了二次的循环。这种经过互联网思维改造的“价值环”模式，将对传统商业生态和商业理论带来深刻的影响。“价值环”要求我们必须拥有互联网思维（见图一），持续不断地关注用户需求、聆听用户反馈并且能够实时做出回应，这是未来企业建立商业模式的基础。4互联网时代下房地产的管理创新总体而言，互联网对于房地产的改变目前仍旧是局部的。就行业本质而言，房地产商不是 “盖房子的”
8、那么简单，最核心的竞争要素是不动产的管理能力和社区服务水平。也就是说，管理的是物，那就要考虑让“物业”保值增值，服务的是人，那就要考虑让“业主”舒服满意。要实现这两个层面的管理升级，为了更好的触网，房地产商就必须完成两个转变：一是角色的转变，从生意人变为产品人。互联网时代的成功是建立在好产品的基础上，而好产品又不必局限在新房子上，好的旧屋改造方案，好的物业管理创新，好的社区服务升级，也都是“产品人”思维的体现。二是商业模式的转变，从原来的单维度靠挤压成本要利润变为多维度凭服务增值要利润。互联网时代最重要的变化就是消费者主权意识迅速觉醒，以往由商家主导的市场已变为由消费者强势主导，顾客变成真正的
9、上帝。正所谓“粉丝经济”的真谛，并非取决于商家自身有多强，而是取决于商家的姿态有多低。对房地产商而言，也必须积极转换身份，全心全意地为业主服务。为了实现真正的互联网+，互联网+房地产的运作过程大体可分为四个阶段：第一阶段为传播层面，即社会化营销阶段，要求企业能够利用网站、微博、微信和APP来展示公司的产品和品牌。第二阶段为渠道层面，即B2C阶段，就是把渠道从线下搬到线上，通过互联网销售产品。第三阶段为供应链层面，即广义层面的电子商务消费定制（C2B），消费者能够参与到产品设计和研发环节。第四阶段为价值链层面，即用互联网思维重新架构企业，从传播、营销、供应链到运营管理都能够由互联网来驱动，同时对
10、组织结构和管理方式予以相应调整。同时在房地产公司运作过程进行以下五个方面的管理创新。首先，战略层面过去，所有企业都是以企业自身为中心，但在互联网时代改变了，必须始终坚持以用户为中心。未来5-10年内，房地产商将会面临三大主力消费群体带来的商机和挑战。一是九零后为代表的居住消费需求，二是老龄化加快带来的养老地产爆发式增长，三是城市升级带来的公共空间或服务设施的改造需求。在中国房地产商要做的是决策以及对生活方式的策划，基于这个原因，为了适应这种改变，对于企业战略的定义要予以升华，并不能只是单纯的盖房子卖房子，而是在大的互联网战略下，以地产作为实现产业协同的平台，搭建一个包括家电、家居、物流、金融、
11、地产等全产业链的生态圈，努力成为一个为用户提供全方位智能化的生活方式倡导者或者服务商。第二、从运营层面上，公司运营能力主要体现在两个方面：（1）财务指标，要重点关注营运能力的提升，营运能力体现企业的管理水平和资产运用能力，主要体现在现金周转天数，也就是财务管理中的CCC，其中行业数据分析显示，行业平均周转天数为1200多天，房地产商可以通过信息化途径提高销售去化，降成本、降库存，控制土地获取节奏等方式，采用多渠道融资，加强筹资，投资，用资等各个经营环节的管理，创新财务管理，实现周转天数的缩短，大大的打破资金成本过高的传统局面。（2）公司运营，作为房地产商要及时通过大数据模式提高公司运营能力，可
12、以考虑与第三方公司合作自主研发成本、工程、运营、营销等模块信息化系统，大大提升全国项目的综合管控能力。第三，产品创新：设计方案要始终把用户需求摆在首位，使用户需求最大化，突出个性化、时尚化、智能化、环保化、平台化。（1）与用户充分沟通：在前期，可以借助网站、微信、APP等渠道充分与潜在客户进行网络交互，通过互联网，使用户真正参与户型设计，实现“按单定制”，满足用户的个性化需求。房地产商应从拿地前锁定地块开始，通过线上和线下各种渠道，有针对性的与潜在用户进行交互，并重点对产品进行户型、立面、价格、景观等进行调研，实现用市场数据说话，营销倒逼设计团队。（2）设计创新：除了传统意义上的设计方案优化及
13、人性化体验外，增加智能化带给用户“居于家，世界就在眼前；身在外，家就在身边”的智慧生活的家体验。结合国家推崇的绿色、低碳、适老化、智慧化几大方面，通过通讯网、互联网、广电网、电力网等多网融合的网络平台，采用有线与无线网络相结合的方式，把所有设备通过信息传感设备与网络相联，从而实现了“家庭小网”、“社区中网”、“世界大网”的互联互通，并通过网络实现3C产品、智能家居系统、安防系统等的智能化识别和管理以及数字媒体信息的共享。（3）商业创新：商业产品线也可以全面触网，同传统商业地产不同，互联网时代融合电商和传统商业的定位是以云服务为线上交互平台（O2O），以街体验为线下运营模式，实现商家、消费者、物
14、管360交互的智慧型城市生活中心。通过强大的四网融合平台，将入驻商家自动接入“云平台”，获取金融和大数据服务，直接为经营服务；对于消费者来讲，购物和休闲娱乐都会有云平台服务。第四，组织创新。美国企业史学者钱德勒说企业的成长主要是依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织，且战略从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化。现在战略改变了，组织也必须要进行改变。传统的管理理论有三个要素：第一个是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段。它是封闭的不开放的。原来的组织是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策是被管理者。现
15、在要做成一个开放的平台生态圈，所以现在的组织从前期到设计、工程、成本、营销，一直到售后全部要直面用户，了解用户需求，使用户需求最大化，这样的产品才会是被市场接受的产品。第五，机制创新。战略和组织改变后，能不能可持续优化，取决于薪酬体系和机制层面。传统行业的薪酬体系搭建一般会依据每个员工的职级和岗位等综合测算进行设计，绩效考核体系用的比较多的应该是KPI、360考核等，但实际并没有达到激发员工工作热情的目的。在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。因此，企业的管理模式必须做出改变由最了
16、解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。把倒三角的科级组织变为网络化的小微自组织，从而让所有流程都能与用户交互，赢得了用户自然可以在互联网时代游刃有余。为了适应互联网时代，以海尔集团为例，海尔从2006年开始推行的“人单合一双赢”模式。“人”指的是员工，“单”指的是市场目标不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。举个例子，以前，除了案场的销售人员，设计、工程、采购等环节根本无法真正接触置业者，自然也无法得知用户的需求，他们做出来的项目肯定也无法得到置业者的认可。而人单合一，小微化以后，从设计到采购到工程到营销，他们可以通过网络与置业者直接交互，反复交互的成果就是热卖户型和热卖项目。各模块的员工也在交互过程中创造了超值，参与了分享，真正实现使每个人成为自己的C
