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1、某股份有限公司预算管理方案 （讨论稿）某软件股份有限公司成大项目咨询组提交日期：2009年8月12日版本号：V1.0拷贝份数：1 背景与目标某股份有限公司（以下简称“某”），是在改组1991年3月创立的辽宁省针棉毛织品进出口公司的基础上，于1993年8月创立的。1996年8月，某在上交所挂牌上市（股票代码600739），现注册资本为8.97亿元人民币。公司总部成大大厦位于大连市金融、商贸业集中的黄金地段中山区人民路71号。 某内设专门从事国内外贸易业务的某国际贸易有限公司和某贸易发展有限公司。另设有某生物股份有限公司、某方圆医药连锁有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等从事生物制药、医药连锁零售
2、和能源开发利用的控股子公司。 公司现总资产为65亿元人民币；净资产为48亿元人民币；年进出口总额近4亿美元；年销售收入近60亿元人民币。某系“中国进出口额最大的500家企业之一”，一直保持“AAA”级信誉和“守信用重合同”单位称号。 通过经营结构的战略性调整，某已由过去单一经营国际贸易业务，发展成为集国内外贸易、生物制药、医药连锁、能源投资、金融投资、商业投资多业并举、协调发展的跨行业、跨地区的综合型大型上市公司。展望未来，某将进一步解放思想，转变观念，开拓创新，艰苦奋斗，在促进公司各项经营业务实现突破性发展的同时，报效国家，造福社会，尽快把某建成全国更有价值和更具影响力的大型企业。1.1 公
3、司总体战略以科学发展观统领全局，实行产业有限多元化。致力于商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务四个经营领域发展。强化资源配置功能，推动内部资源共享、价值链协同和团队协作。在各个经营领域内，实行专业化。致力于供应链管理、成本领先、技术创新，努力培育核心能力，打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲的一流专业化企业。通过不懈的努力，实现规模、质量、效益协调可持续发展，创建员工更加热爱、股东更加满意、合作伙伴更加信赖、社会公众更加尊敬并对国家有突出贡献的和谐百年成大。使命和愿景创建和谐百年成大。使员工更加富足，为股东创造更多财富，为社会奉献感恩之心，为国家竭尽绵薄之力。核心价值观正直诚信 仁爱和谐
4、1.2 管理模式定位1、 集团管控是集团化企业运作管理的基本要求，成大股份基本确定集团管控的模式为“战略管控型”；2、 按照战略管控型的基本要求，成大总部的管理主要分为三个层次：第一层为战略决策与管理，主要包括：集团战略的选择、确定，战略投资及管理等；第二层“管”和“控”；第三层为共享服务的提供，例如：法律事务、税务策划、金融服务等；3、 集团管控中的“管”，可归纳为“三管一考核”，即“管人、管钱、管资产和业绩考核”，其中资金管理和业绩考核是重点之重；4、 集团管控中的“控”也包括三个方面：一是对各成员企业经营管理战略和策略的确定与具体执行的监控，二是对各成员企业资源部署的确定和监控，三是对各
5、成员企业经营管理责任履行的考核；5、 集团管控中的“控”，体现了集团企业总部与成员企业“集权与分权”的统一，企业的具体经营管理权和业务决策权赋予了各成员企业的经营管理班子，但经营管理战略和策略的审批、资源部署的审批、经营管理责任的考核却是总部的权利，预算管理是实现集团管控中的“控”和上述“集团与分权”管理的“工具”，或者说是“集团化企业战略落实与执行的管理工具”。1.3 预算管理方案设计的目标定位本预算管理方案设计的主要目标包括：1、优化完善成大股份集团化的预算的管理模式，从而从预算管理的角度实现集团管控模式的具体落地；2、优化完善成大股份及其下属企业预算管理的决策组织、责任组织和核算与报告组
6、织；3、优化完善预算管理的相关制度；4、优化完善预算管理的各类业务流程；5、优化完善预算控制的机制和体系；6、优化完善预算分析体系和报告体系。2 预算管理的总体思路预算管理作为战略管理的基本工具，是企业落实战略，实现年度战略目标的经营管理工具。成大股份预算管理的总体思路如下：1、 依据企业战略定位和战略发展要求，以预算管理为工具，形成集团化企业经营管理的主线和总体思路；2、 以成大股份总体年度战略执行计划为起点，确定成大股份的年度总体经营管理策略和计划，投资策略和计划，以及配套的资源部署和分配，从而确定预算目标和预算纲要；3、 以各成员企业的年度战略执行计划为起点，确定各企业的年度经营管理策略
7、和计划，以及资源部署，从而确定预算目标和预算纲要；4、 依据预算目标和预算纲要，编制确定企业具体预算；5、 以预算为依据，控制企业的资源占用和调配，监控企业的经营管理计划的落实和执行，控制企业的资金和费用；6、 通过定期的预算执行分析报告，为各级经营管理者提供预算落实的详细情况和经营管理计划的具体完成情况，为总部监控各下属企业的经营管理奠定基础；7、 通过预算及预算实际执行情况的对比，为从总部到一线的各级组织绩效管理提供基础。3 预算组织预算组织是预算管理得以落实的基本保证，成大股份及其下属企业预算管理的组织主要分为三类：决策组织、责任组织、核算与报告组织。3.1 预算决策组织3.1.1 总部
8、的预算决策组织1、组织构成组织名称：预算工作委员会上级组织：公司董事会主任：总裁副主任：分管财务的副总裁、分管规划发展的副总裁委员：分管人力资源的副总裁、分管投资与资产管理的副总裁、集团财务总监、规划发展部部长、投资与资产管理部部长、风险管理部部长、人力资源部部长、计划财务部分管预算的副部长；可考虑外聘1-2名预算管理专家作为兼职委员。下设机构：规划发展部和预算部作为预算工作委员会预算管理的日常工作管理部门和办公室。2、组织职责预算工作委员及其下设机构在预算管理决策方面的主要职责如下表所示。组织名称职责备注预算工作委员会1、 依据成大股份的总体发展战略，确定成大股份的年度战略目标，从而确定本年
9、度的总体预算目标；2、 听取各成员企业年度战略、经营策略的汇报（按年度战略执行计划模版要求汇报），讨论确定各成员企业的年度战略、经营策略和具体战略计划；3、 讨论确定各成员企业年度预算目标和资源部署；4、 编制确定总部的预算目标和资源部署；5、 定期检查各成员企业预算的执行情况，控制预算执行中的问题。战略规划部1、 组织年度战略执行计划工作会议，并做会议纪要；2、 组织落实预算工作委员会安排的有关年度战略目标的相关研究和资料收集，并提供相关建议方案；3、 定期组织预算委员会要求的各类预算管理工作会议。预算部1、 编制本年度总体预算目标；2、 编制预算编制纲要；3、 组织编制总部的具体预算；4、
10、 组织编制各下属企业的具体预算；5、 审批并备案各下属企业的具体预算；6、 组织各级预算分析报告的及时提交；7、 按预算控制要求，控制资金使用和费用；8、 及时发现并报告其他超预算的事项。3.1.2 各下属企业的预算决策组织1、组织构成组织名称：预算工作小组上级组织：总部的预算工作委员会、本企业的董事会组长：总经理成员：本企业总经理会成员加财务部负责人下设机构：财务部2、组织职责预算工作小组及其下设机构在预算管理决策方面的主要职责如下表所示。组织名称职责备注预算工作小组1、 依据成大股份的年度战略目标要求，确定本企业的年度战略目标，从而确定本企业的年度预算目标；2、 依据年度战略计划模板的编制
11、要求，编制本企业的年度经营计划和经营管理策略及资源部署，并向总部预算工作委员会汇报；3、 定期向总部预算工作委员会汇报阶段预算的执行情况，分析预算执行中的问题和解决办法；4、 审批确定本企业的预算编制方案；5、 定期检查本企业的预算执行情况，控制预算执行中的问题。财务部1、 编制本企业本年度预算目标；2、 组织本企业具体预算的编制；3、 编制本企业预算执行的分析报告；4、 按预算控制要求，控制资金使用和费用；5、 及时发现并报告其他超预算的事项。3.2 预算责任组织预算责任组织，就是承担预算中的经营管理任务或职责，掌握并和调动使用预算资源的单位、部门或个人，预算的责任组织按其具体承担的任务或职
12、责的性质不同，可具体分为：利润中心、收入中心、投资中心、成本中心和费用中心。在预算责任组织内，往往可进一步细分成更小的责任组织，是否细分，主要看预算管理的层次和预算的管理深度。3.2.1 成大股份的总体预算责任组织成大股份总体预算责任组织如下图所示。辽宁成大股份有限公司 成大物业收入中心成大生物利润中心成大三霖利润中心成大方圆利润中心成大佳园利润中心成大国际利润中心成大发展利润中心总部费用中心成成说明：（1） 成大股份整体作为一个利润中心运作，最高负责组织是总部预算工作委员会；（2） 成大总部的各部门构成了成大股份利润中心下的一个费用中心，最高负责组织也是总部预算工作委员会；（3） 成大股份下
13、属的各产业公司，各自作为一个相对独立的利润中心运作，其各自的最高负责组织是预算工作小组；（4） 成大物业作为一个收入中心进行运作和考核，其最高负责组织也是预算工作小组。3.2.2成大总部费用中心的细分责任组织 成大总部费用中心的细分责任组织如下图所示。总部费用中心党群投资发展部董秘办公室总裁办国际合作部风险管理部计划财务部人力资源部规划发展部说明：（1） 总部9个职能部门，各自作为总部费用中心下的9个下级责任组织；（2） 9个部门各自编制本部门的费用预算（含人力成本预算），9个部门的费用预算总额受总部费用中心的预算总额控制，即：9个部门的费用预算之和等于总部费用中心预算；（3） 各责任中心的预
14、算第一责任人是本部门的第一负责人；（4） 总部各部门的名称以目前的实际名称为准。3.2.3成大发展利润中心的细分责任组织 成大发展利润中心细分责任组织如下图所示。成大发展马路尼工厂利润中心水产分公司利润中心弘润分公司利润中心化工分公司利润中心成信分公司利润中心广润分公司利润中心发展总部费用中心 说明：（1） 成大发展总部的4个职能部门-办公室、综合部、财务部和工会组成成大发展利润中心下的一个费用中心；（2） 5个分公司各自组成利润中心，其预算第一责任人为个分公司负责人；（3） 马路尼工厂也作为一个利润中心运作，其预算第一责任人为其负责人。3.2.4成大国际利润中心的细分责任组织 成大国际利润中心细分责任组织如下图所示。成大国际贸易管理总部美一分公司利润中心欧四分公司利润中心欧三分公司利润中心欧二分公司利润中心欧一分公司利润中心亚三分公司利润中心亚二分公司利润中心亚一分公司利润中心国际总部费用中心 说明：（1）成大国际总部的4个职能部门-经理办公室、综合业务部、财会部和工会组成成大国际利润中心下的一个费用中心； （2）8个分公司各自作为一个利润中心运作，其预算第一责任人是其负责人。3.2.5 成大佳园利润中心的细分责任组织成大佳
