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1、科学管理董事会 北京新华信管理顾问有限公司董事长 赵民科学管理董事会，是为了提高董事长治理结构的先进性。它由四个方面的目标组成：战略监控、财务监控、人才监控和风险监控。其中，财务监控、人才监控和风险监控都是服从于战略监控，是战略监控的具体措施和实施保障。研究科学管理董事会，最重要的和首要的就是研究战略监控。董事会的战略监控可以分为二种类型：“单业务”战略制定、监控和“多业务”战略制定、监控。“单业务”战略监控的核心，是要认真分辨清楚公司的发展战略是处于和应当处于什么样的战略导向阶段，以及公司的战略实施措施是否是在实施这种战略。从战略目标的角度来看，“单业务”战略可以分为四个阶段：“谋求开发客户
2、导向”的战略阶段、“扩大市场份额导向”的战略阶段、“获得高额利润导向”的战略阶段和“保持核心竞争力”的战略阶段。“多业务”战略监控的核心是要认真分辨清楚公司是否进入了一个应该进入的领域，进入的方式是否在新业务上能达到战略目标。从战略目标的实施的角度来看，“多业务”战略可以分为四种类型：“自主发展”型、“合资发展”型、“购并发展”型和“联盟发展”型。“单业务”战略的监控，在四个不同的阶段是不同的。当一个公司刚起步进入一个新行业时，此时的战略通常是“谋求开发客户”战略。此时董事会在平时和会上讨论的重点是两个方面：谁是我们真正有价值的客户（Who）和如何才能打开这些客户（How）。对于第一个方面，问
3、题的关键是区分清楚“有长远价值”但远水不解近渴的客户和虽从表面上看不是大客户但“有目前价值”的客户。如果借用财务上NPV的概念来做一个不恰当的比喻，有些客户虽大，但目前实现不了，也就成了纸面上的“大”了：有些中国的B2C网络公司，就是陷进了这个陷阱，空有成千上万的有未来价值的客户而没有现金收入，最后关门大吉。对于第二个问题，关键在于分析客户的“购买决策流程”（Purchase Decision Process，PDP）。在我所见过的中国企业中，绝大多数董事会在决策进入一个新行业时，是没有深入地分析过这个PDP。如果一个董事没有清楚地了解公司新进入的行业的客户的这个PDP，他就很难判断公司管理层
4、对“谋求开发客户战略”的实施是否到位，他就难以对公司的战略进行负责任的监控。当一个公司进入一个新行业12年（或612个月）后，公司的战略通常是到了“扩大市场份额”阶段。此时，董事会监控的重点是另外两个方面“增长最快的细分市场我们做得如何？”和“达到多少的市场份额目前是可能的？”对于第一个问题的监控，虽和第二个问题相比，比较容易，但在中国的实际情况下，数据收集的完整性和准确性，常常是会误导董事会的。第二个问题是综合性的，因此比第一个问题难，重要是对自己管理团队的综合能力的信心。或早或迟，公司在发展到一定市场份额后，自动进入了“高额利润回报”的战略阶段。此时，董事会的监控就前移到这二个重点：高额利
5、润的增长和高利润率的下降是否健康？高利润是否伴随着高应收账款？对于大多数产品而言，高利润的增长必然伴随着利润率的调低，此时，要监控的重点是高利润率的调低是主动的呢，还是被动的？是自己可以控制的呢，还是难控制抑或根本无法控制？另外，第二个重点是个很重要的问题，它是一个公司管理层操作能力和公司综合竞争力的最显性反应：当一个公司的高增长是通过更高的应收款或坏账所换来的时候，管理一定有可以进一步改进之处。监控“高利润导向”的战略阶段的同时，就要着手准备调整迅速转入“保持核心优势竞争力”的战略阶段。核心优势竞争力的监控，重点还是两个问题：核心竞争力的优势是否可以保持足够长？有什么致命的环境变化因素可能会
6、导致现在这种优势的丧失？对于第一个问题，“足够长”有两个基本指标：公司的在此业务上的投资需要多长时间全部回收，同时还有令股东满意的回报？在中国，在这个问题上的一个普遍的陷阱是追求1992-1995年那段时期的高增长和长回报。现今的中国市场竞争，主要的变化不确定性是“快”，行业过去的缓慢变化对今日的CEO来说，是再也企求不到的了。另外一个指标是：最强的一个对手通过某种方式要多快才能同样拥有相当的优势？这就需要对同行业对手有较多的了解。此时独立董事、外部董事、专家董事就有信息不对称之劣势了。要弥补，就要要求管理层提供专门报告资料。“单业务”战略监控，通常发生在两种情况下，一是一家公司从零开始到成立
7、5年，通常就走过了上述全部四个阶段。此种类型一般是比较容易，比较简单的；二是一个集团公司投资于一个新行业或新业务，成立了一个新的子公司，在子公司的董事会上，这种“单业务”战略监控，就比较复杂、比较难，对公司董事的个人能力要求也比较高。所以如果内部人员能力、资金等条件不成熟，就先不要注册独立的子公司、成立单独的董事会，可以先用事业部制的方式平缓过渡一下，当条件成熟后，再转为子公司。“多业务”战略监控是一个难度更高的工作，它是建立在“单业务”战略监控的基础上，而且本身又包括了“单业务”战略监控全部内容的一个更高层次的战略监控。“多业务”战略监控从战略目标实施角度而区分出的四种类型，对内部资源依赖最
8、大的是第一种“自主发展”型，对外部资源依赖最大的是第四种“联盟发展”型，第二种“合资发展”型和第三种“购并发展”型对内部和外部资源的依赖介于第一种和第四种之间。当一个新业务的发展所依赖的主要资源或模式的关键环节可以自我解决，同时市场的发展机会也留下了足够的时间空间时，“自主发展”型是可以优选的方案。“自主发展”型又可以分为两种类型：一是外部引进新业务的总经理，二是从传统老业务中选拔优秀者转任新业务总经理。“自主转发型”的风险在前者转变为对新引进的总经理能力判断上，而后者转变为原业务的优秀者是否具有良好的适应性。对于“自主发展”型，最大的不足是起步低了一点：一切毕竟要从零开始。相对的好处是可以保
9、持企业文化的一致性及延续性。“合资发展”型是值得各位董事发展新业务时作为进入一个新行业的方式优先考虑的模式。起步相对快，起点相对高，从而减轻了原来董事会的责任和压力，从股东层面及董事会层面就引进了新的业务的专业管理经验，有利于优化董事会的决策效果。合资发展可以分为二种类型，一是占控股地位的合资，二是不占控股地位的合资。前者对于董事会而言，要问的一个问题是：这种控股是否有足够的内部资源可以保障你控股后合作方不会担心公司的发展？后者对于董事会而言，要问的一个问题是要求合资对方拿出什么样的资源来确保合资公司的顺利发展？对于“合资发展”型的战略监控，不管是哪一种类型，尤其要关注合资公司和股东方及关联企
10、业的利益转移及利益冲突，对于大多数“合资发展”型企业，这是一种阶段性的方式。或迟或早都将最终属于其中一个股东的。所以，合资决策及监控时，就要从心理上早早作好收购余下的股份或退出的准备。“购并发展”型对于董事会监控的压力减轻得更多，只是阶段性地谈判购并时期负有监控责任，一旦购并成功，所有的责任就卸至被购并的董事会身上。所以，“购并发展”型对董事会而言，决策主要在三个方面：谁是合适的目标企业？核心的购并交易基本底线有哪几条？如何来管理购并后的企业？对于大多数上市公司，由于有业绩回报的压力和资金充裕的优势，采用购并发展是较好的方法。但从实现操作的角度看，购并发展的风险是相当高的，问题大多是出现在第三
11、个问题上：如何来管理购并后的企业？所以对于董事会而言，关键的决策是找出一个购并后双赢的整合方案。现代企业竞争中，“联盟发展”型正越来越变得重要。由于每一个行业的竞争越来越激烈，迫使每一个企业往专业化方向发展，做深做透某一个细分产品。这样就导致企业选择同自己产品具有上下游价值链关系的企业建立联盟。联盟发展既不同于自主发展，又不同于合资或购并，自控能力强但投入及风险相对有限和可控，对于董事会而言，是一种上策。此时，董事会的职责是判断三点：首先是自己的战略性的发展目标和自己现有的核心能力的定位；其次是构建什么样的一个战略联盟体，和谁合作；第三是战略联盟体运营的基本框架方案。对于董事会而言，“联盟发展
12、”型的战略监控是控制两个风险：一是联盟体一旦出现问题，如何可以保证自己依然可以生存和发展，也就是说，有哪些核心价值对公司而言，即使在联盟体中工作，也要保持相对的独立性。二是如何保证联盟体的运作从战略方向上是符合公司的战略规划的，也就是说，对这种联盟体中，有哪些关键驱动点是要充分把握住，以保证不会因联盟体其它公司的影响而耽误自己的战略实现。在实际的董事会决策中，还有一个重要的事实应当清楚：“单业务”战略监控和“多业务”战略监控通常是交叉的：在单业务战略监控中，经常要对合资、购并、战略联盟做出判断和决策，在多业务战略监控中，也经常要分析客户、市场、利润和核心优势的取舍。单业务战略监控的四种类型代表了经营的阶段性目标，多业务战略监控的四种类型代表了经营的阶段性方法，是从两种不同角度去研究科学管理董事会的真谛。（本文内容为新华信管理咨询版权所有，任何转载、发表须先得到许可。联系方式：010-64606868-291/376 。）
