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1、 公司企业核心标准体系建设 Q/118-302.181-2021 (民营家族老板核心利益-实用干货) 中小民营企业股权激励难点分析和核心人才评价方案(股权思路/总经理绩效设计/营销总监绩效设计) 2020-01-18发布 2020-03-01实施 XX企业规划设计有限责任公司 发布民营企业顶层设计之股权激励-思路许多企业家曾问我企业产权革命中的细节和操作特点。我告诉他们，这不仅仅是生意而且是伟大的艺术。它把企业家对生活的热爱，对亲友的感恩，对事业的向往，融在了变革之中。失去的是自私和狭隘，而得到的是人性的升华。关于股权激励，我曾被问到许多的问题，对它们作分类研究，可以看到，人们关心的集中在三点
2、上：第一，多少合适；第二，给什么人；第三，怎样给。这三个问题是最重要的细节问题。给多少合适古语说：“升米恩，斗米仇。”所以，“给多少”这个度很难把握。我能说的，是要给得让干活的人高兴，甚至震惊，这是目标。我不愿意和干活的人过多讨价还价。在我创业的初期，我也曾想过给员工多大比例的劳动分红合适，也动过少给他们 10%，自己就多分 10%的念头。我也想过给多少不重要，重要的是给完大家一定要高兴。这种高兴一定不能勉强，应该发自大家的内心。我想，要让大家大高兴，一定要震惊，开始时甚至不敢相信才好。所以，你定 30%、40%的比例，大家会高兴，但不会是令人惊喜的大高兴，于是我就定了 70%的比例。有人会说
3、，难道 60%就不行吗？确实，当时 60%也不算低，但大家的震惊度就会低得多。结果，这样给出去，大多数人将信将疑，有些人根本不信，甚至拿了分红就辞职而去，怕我把分给她的钱再要回去。但我坚持下去了，结果震惊变成了信任，信任形成为文化。当然震惊不能仅仅看比例，还要看绝对值是多少。当时我刚创业，公司小得可怜，你给的比例不高，就根本吸引不了别人，达不到聚人气的目的。我一个朋友，融资 20%，拿进 1 亿美元，这时他拿 10%就很多了，大家就会很震惊。其实在给多少的问题上，不是一个数量的概念，是一个文化的概念。因为在一种文化下的创举，在另外一种文化下可能是犯罪。如在有些国家允许 1 个男子娶 4 个妻子
4、，那意味着能干和荣誉，但在中国则是犯罪。比如公司有 5000 万元利润，老板占 50%的股份，他可以把 2500 万元利润拿回家去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题。如果用知识经济的角度来判断，老板就应该自问：“这 2500 万元是我创造的吗？拿回去这 2500 万元对得起员工吗？企业还能发展吗？”从不同的文化角度来做这件事，其感觉和结果是不一样的。我现在做一家公司，第一件想到的，就是该给别人多少，先不算自己拿多少。给不到别人这么多，给不到别人满意，就别办这件事情。这已经变成了我习惯的一种文化。如果你真正地明确认识到，公司创业你投资了 100 万元，雇了几百人，最后将 5000
5、万元利润拿走一半，这和偷、抢没什么区别。那说明，你达到了给得好、给得合适的境界，你在“给”的文化上入流了。只有在给的文化上入流，才能给出艺术，给出干劲，给出团结，给出希望。现在一些老板，给职工分股像给提成一样算计，总是问我如果给了收不回来怎么办，他挣钱走了怎么办。这种给是不会有什么好结果的，因为给的人心中不高兴，拿的人心中也一定不会满意，反而给来给去给成仇人。按知识经济的文化标准来看，实际不是你在给员工，你给员工的本来就是他的，是资本制度不合理把他的放在你名下的，你是把人家的东西还给人家。只有这种心态才可能将事情办好。你要自愿，你把它作为企业家跟社会沟通、融入到社会的一个基本的道德水准来看。这
6、是给多少合适的前提。所以，给多少，真理在你的心中，不在你的手上。在这个方面通常还有几个疑问：第一，利润都给出去了，企业怎么发展？问这个问题时，应该先想想，如果不给的话，企业怎么发展。我并没有说企业应该把所有的利润全部给员工，只是说应该给员工，而且要给出艺术，其实我们还可以反问自己，不给员工分，企业利润就能很快增长，企业就能发展吗？第二，没利润怎样给？没利润就别办企业了。如果一个老板不能使自己的企业有利润，要么转行，要么别当老板。第三，我的家人不想给怎么办？这个问题也是现实存在的。我只能说：“那就别给了。”你连自己的家人都管理不了，还当什么企业家？齐家治国平天下的道理人人皆知。第四，我虽然给了，
7、但心理不平衡，怎么办？既然如此，那就别给了。这说明老板的文化选择和背景与此完全不相应，那就没必要讨论“给多少”的问题。大多数老板遇到的是这个问题，那么就等着你的人分出去和你对抗吧！给什么人在讨论完给多少之后，还要讨论给什么人。不能给所有的人。公司里有两类人：一类是短缺型的人才，对这些人要给，并且给足；一类是过剩型的人才，对这些人为什么要给？按市场规则，不但不给，还要压低他们的工资，直到供需平衡。给什么人？给三类人。第一类人：功臣，即你过去需要的人。给功臣是对历史的认可，还账是道德。比如乔致庸对顾掌柜的政策就是如此。顾先生年老昏庸，又犯了大错误，他对公司还有什么用呢？辞了他。公司可以减年俸，可以
8、省掉很多东西。但是，乔致庸还是给他。为什么？其实，马荀地在那定规矩，30 年就养老，他也是给自己定，因为他也有老的时候。他想，我在复字号都干了 18 年了，定 30 年，再有 12 年，我也能享受养老金待遇了。所以对功臣一定要给到。给功臣就是要稳定现在的能臣，功臣不稳，能臣难安。对待功臣的错误也要包容，当然损失不能由公司承担，而是由老板个人承担。否则，老板就在忘恩负义。所有的公司都是这样。有一个家族企业的领导人说，我过去雇我的舅舅、姨姨，跟我一起干，现在我要正规化管理，把他们全裁了，让他们回家去，我雇一帮人来正规化管理。我说你个忘恩负义的小王八蛋，你对你亲舅舅、亲姨姨都这德行，别人凭什么给你干
9、？我可以给你干，进去第一天，我就给你记黑账，你炒我那天，我告到税务局就把你送到监狱去。但是有个能力、程度问题，功臣跟你要的，你没有，怎么办？你给功臣之前，得想明白你能给多少，工作还得做细，所以它是艺术。第二类人：骨干，即你现在需要的人。对待骨干，要给到他们高兴和满意，给现在也给未来。也就是说，现在我给你这么多，将来还要给那么多，革命理想得让他有。要让你的员工知道，老板一定不会说话不算数。郭凡生如果同意了这件事，除非他江郎才尽了，否则，只要有一分希望，他也会把公司做大，让你挣着钱，这一点很重要。给骨干是最容易的，你心理不会不平衡，因为骨干今天就帮你挣钱。第三类人：苗子，即你未来需要的人。苗子更重
10、要，而给苗子的风险非常大：第一，他不是苗子，你看错了，那就白给了；第二，他是苗子，你尽心尽力培养，到让他作贡献时，他离开了，怎么办？就是这样还是应该给。在这方面，老板不能患得患失，不能太贪心。给了 100 个人，留住十个八个就足够了。我在内蒙的内大、财经学院，招了两三百个大学生来，现在我就留住 20 多个。这 20 多个人在XX已经成为了非常重要的骨干。给苗子不可多给，让他知道你重视他很重要。老板可以把苗子和骨干之间的差距当成一种激励，让苗子有目标。这也是给的重要艺术。比如，你说公司这回主要的是给工龄多少年以上、职务什么什么以上的，在工龄以下和职务以下的人，我只给了 15 个人。给你们，是让你
11、们认识到公司重视你们。你看人家，人家手里有 100 万股，人家是百万富翁了，你手里就 8 万股，为什么？能力不够，或者业绩不够、职务不够，这些你够了，你就能跟他们一样。这个给，变成一种激励。怎样给这个问题，有几点需要把握。第一，保密。这是首要原则。人都是这样，一般干活都是和差的比，拿钱都是和多的比。只要你公开就一定会出乱子。所以，给的协议是老板和每个人单独签，在每份协议里规定严格的保密条款。如果有人觉得不公平和你谈，你不必解释公平不公平，而是要追究你怎么知道别人的情况。创业股和期权是一种收入。在任何一个公司，个人收入都是不公开的。给员工，当时就要说清楚，以后如果别人知道，那就严厉处罚他直至开除
12、。第二，有严格的法律手续及相关规定。给的时候，一定要制定完善的规定，员工只要违反中间任何一条，就可以取消他的资格。XX前前后后给了几百人股份，又把几百人的股份转来转去，还有一两百人离开公司，在这个问题上，我们基本没有什么纠纷。他顶多不满意，说，老郭，你看我入进 2 万元，你为什么不给我 8 万元？为什么给你 8 万元？入 2 万元就给 6 万元，当时说好的，你入 2 万元我送你 4 万元嘛。第三，亲人怎样给。对待自己的亲人挚友，公司该正常给他们的，按照他们的职务贡献给，这对每个人都一样。其余的，老板可以自己给。但要从自己的份额中出，这是家事，公司不应干预，也不能让公司来承担。第四，按小人设计原
13、则。人心隔肚皮，社会上有很多小人，老板不得不谨慎。所以在给之前，设计制度时，要把所有人都当成小人，这样才能设计完善的制度和合同，先小人后君子。事实上关键是保密。像股权期权的授予，是公司最核心的机密，谁要来攀比，你怎么知道的你告诉我，我第二天就开除他。所以有人即使攀比，他不敢提到桌面上来，有人会猜他多少他多少。十几年形成的工资、期权、分红、奖金的保密制度做到今天，大多数公司的人，是不敢碰这个线的。按小人设计的原则，是经过无数教训得出来的经验。设计的所有制度都要从对付小人的角度去考虑。第五，离开怎么办。在我们公司，三个不同时期处理的方式也不同。劳动股份制时期，没投钱的人走了什么都没有。投钱的人记名
14、股东退还本金，这是投钱时就规定好的。引进风险投资后，投资人在 3 年内走，还本金；3 年之后走，3 倍收回。公司上市了，投钱的人取得的上市公司股份可以自己处理。公司上市后股权的处理原则：新来的人有条件授予，符合条件的可以带走。这都是知识型企业最一般的事情处理，最简单的条文。第六，给钱还是给股。公司做大以后，高层管理才要股份，而新来的员工更愿意要钱。现在我们公司还有劳动分红的制度。某个部门一旦有了利润，假如是 100 万元利润，部门经理的年薪对应的 10 万元。我们规定，该部门每年的利润增长率不得低于 15%，并与部门经理签 3 年的合同，而这 3 年合同每过一年又会滚动 3 年，每年 15%的
15、增长率是不变的，以免鞭打快牛。一旦利润从 100 万元做到 200 万元，他的年薪自然就转成 20 万元，但是指标不变。第一年 200 万元，第二年增 15%，是 230 万元的指标。如果第一年就做了 300 万元，第二年你的指标还是 230 万元，这是在股权、期权激励的情况下，加上一些劳动分红，是员工可以得到的一些所得。超过部分的 50%，作为这个部门的劳动分红，主要是给部门经理和他手下的干部。因为他们大多数人，拿不到多少股权和期权又需要钱。对于那些新进入公司一两年的员工，他等不及股票兑现，因为他房子首付还缺几万元钱，那么，这个钱就解他的急。而利润中心 3 年滚动分红的制度，我们一直做到现在还在做。每年，公司能给大家不少钱。事业群、公司的高级管理人员不分，因为你有年薪。分这个钱的人是谁？是利润中心里在一线拼搏的那些员工。对他们就实行这种直接考核的直接奖励。道理很简单，中国企业平均的利润增
