《人力资源管理师一级必学—招聘与配置工作》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师一级必学—招聘与配置工作（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2012年 人力资源管理师 （一级） 指定名师课件 （尚德培训） 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 24.1相似的图形 申博私网 www.360siwang.co wk11 企业人力资源管理师一级 第二章 招聘与配置 余玲艳 人力资源博士 心理学 博士后 yuly03mails.tsinghua.edu. 人员招聘概述 一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观 的利益。 有数据表明，这种经济收益相当于现有生产力水 平的6%-20%。 现代用人理念 人与组织匹配理论（person-organization fit） ：人与组织匹配理论是近年来人事选拔研究的新 方向之一。 依价值观选人杰克.韦
2、尔奇 人与岗位匹配理论（person-post fit） 能力和愿望同时考虑 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 第二单元 公文筐测试法 第三单元 职业心理测试 第三节 企业战略规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 第二单元 员工调动与降职管理 第三单元 员工流动率的计算与分析 第二章 招聘与配置 一、岗位胜任特征的基本概念 胜任特征的概念及内涵 内涵 胜任是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求 胜任特征是潜在的、深层次的特征 胜任特征必须是可以衡量和比较的 胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组 特征
3、指标 定义 确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩 优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特征 素质的构成要素 素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 胜任素质的洋葱模型 个性/动机 自我形象/社会角色 价值观/态度 技能 知识 举例 知识：操作工了解机器 的运转知识与操作堆积 及停机维修保养的时间 与周期。 技能：操作工能够在遵 循操作规程的前提下提 高单位劳动生产率 动机：成就动机强的人 多倾于设定具有中等挑 战性的目标，并尽最大 努力去实现。 自我
4、形象：自信即一个 坚信自己在任何情况下 都能有效地应付各种事 情。 素质构成要素举例 素质构成要素举 例 1- 动机 具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽 最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。 2- 个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。 3- 自我形象与价 值观 自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情， 它是一个对自我形象认知的一部分。 4- 社会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。 5- 态度尊敬师长是对学生的基本要求。 6- 知识、技能 操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保 养的时间与周期
5、；能够在措作规程下提高劳动生产率。 综合管理能力示例-领导能力 行为表现 A级 初级 （Knowledgeable） 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念 B级 中级 （Experienced） 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识, 完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 C级 高级 （Advanced） 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
6、 D级 专家级 （Expert） 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做 出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 胜任素质层次划分基本原则 胜任特征模型 胜任特征模型的概念及内涵 概念：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显 著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求 鉴别岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起 来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。 含义： 反映了胜任特征的内涵：区分绩效优异与平平者的标志，建立 在卓越标准基础之上。 区别优异与一般的基础上，经过深入调查和统计分析建立起来 的。
7、 是一组结构化了的胜任特征指标。 二、岗位胜任特征及其模型的分类 岗位胜任特征的分类 按运用情境不同来分：技术、人际、概念 按主体不同来分：个人、组织、国家 按内涵大小来分：元、行业通用、组织内部、 标准技术、行业技术、特殊技术 岗位胜任特征模型的分类 按结构形式的不同分为：指标集合式模型、结构方程 式模型 按建立思路不同分为：层级式模型、簇型模型、盒型 模型、锚型模型 三、研究岗位胜任特征的意义和作用 人员规划 人员招聘 培训开发 绩效管理 【能力要求】 一、构建岗位胜任特征模型的基本步骤 定义绩效标准 一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定 提炼出能鉴别业绩优秀员工和业绩一般员工的
8、标准 选取效标分析样本 含绩效优秀和绩效一般的样本 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可采用行为事件访谈法（为主）、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法 包括成功、不成功、负面事件各三件 结束时，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的 原因。 建立岗位胜任特征模型 验证岗位胜任特征模型：关键是企业选取什么绩效标准来 进行验证 【能力要求】 二、构建岗位胜任特征模型的主要方法 编码字典法 专家评分法 频次选拔法 t检验分析 相关分析 聚类分析 因子分析 回归分析 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 第二
9、单元 公文筐测试法 第三单元 职业心理测试 第三节 企业战略规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 第二单元 员工调动与降职管理 第三单元 员工流动率的计算与分析 第二章 招聘与配置 第一单元 沙盘推演测评法 沙盘的起源 沙盘推演测评法的内容 沙盘推演测评法的特点 场景能激发被试的兴趣 被试之间可以实现互动 直观展示被试的真实水平 能使被试获得身临其境的体验 能考察初试的综合能力 【能力要求】 沙盘推演法的操作过程 初试热身 考官初步讲解 熟悉游戏规则 实战模拟 阶段小结 决战胜负 评价阶段 第二单元 公文筐测试法 公文筐测试的含义 公文筐测试的特点 适合于中高层管理
10、人员 从技能和业务两个角度进行测查 对评分者要求较高 考察内容范围十分广泛 情境性强 公文筐测试的不足 评分比较困难 不够经济 初试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 试题对被试能力发挥的影响比较大 【能力要求】 公文筐测试法 试题的设计程序 抓住三个环节：工作岗位分析、文件设计、确定评分 标准 简单评分程序： 公文筐测试的基本程序 公文筐测试的具体操作步骤 第三单元 职业心理测试 心理测试及其相关概念 心理测试的含义 人格特征与形成 人格即个性 个性是个人能否施展才能、有效完成工作的基础 个性的四个基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性 形成个性的三个因素：遗传因素、重大生活经历、环境因素
11、 能力的含义 心理测试的特点 代表性 间接性 相对性 职业心理测试的种类 学业成就测试 职业兴趣测试 职业能力测试 职业人格测试 投射测试 【能力要求】 一、心理测试的设计标准和要求 标准化 题目标准化 施测标准化 评分标准化 解释标准化 信度 重测信度高 同质性信度高 评分者信度高 效度 常模 时间 费用 实施 表面效度 测试结果 【能力要求】 二、选择测试方法时应考虑的因素 能力测试应用实例 P125 投射测试应用举例 P126 联想法 构造法 绘画法 完成法 逆境对话法 应用心理测试应注意的问题 要对心理测试的使用者进行专业训练 要将心理测试与实践经验相结合 要妥善保管心理测试结果 要做
12、好使用心理方法的宣传 【能力要求】 测试应用实例 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 第二单元 公文筐测试法 第三单元 职业心理测试 第三节 企业战略规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 第二单元 员工调动与降职管理 第三单元 员工流动率的计算与分析 第二章 招聘与配置 一、制定招聘规划的原则 充分考虑内外部环境的变化 确保企业员工的合理使用 组织和员工共同长期受益 二、招聘规划的分工与协作 高层管理者 部门经理 人力资源经理 【能力要求】 一、企业人员招聘的环境分析 人员招聘的外部环境分析 技术的变化 产品、
13、服务市场状况分析 劳动力市场 竞争对手的分析 人员招聘的内部环境分析 组织战略 岗位性质 岗位的挑战性和职责 岗位的发展和晋升机会 组织内部的政策与实践 【能力要求】 二、企业吸引人才的因素分析 优秀企业吸引人团的优势 良好的组织形象和企业文化 增强员工工作岗位的成就感 赋予更多、更大的责任和权限 提高岗位的稳定性和安全感 保持工作、学习与生活的平衡 【能力要求】 三、企业吸引人才的其他途径和方法 向应聘者介绍企业的真实信息 利用廉价的“广告”机会 与职业中介机构保持密切联系 建立自己的人际关系网 营造尊重人才的氛围 巧妙获取候选人信息 【能力要求】 四、人才选拔的程序和方法 筛选申请材料 预
14、备性面试 职业心理测试 公文筐测试 结构化面试 评价中心测试 背景调查 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 第二单元 公文筐测试法 第三单元 职业心理测试 第三节 企业战略规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 第二单元 员工调动与降职管理 第三单元 员工流动率的计算与分析 第二章 招聘与配置 第一单元 员工晋升管理 人力资源流动的种类 地理流动、职业流动、社会流动 水平流动、垂直流动 国家之间流动、国家内部流动 企业内部人力资源市场、企业外部人力资源市场 员工流出分为：自愿流出、非自愿流出、自然流出 晋升的定义
15、和作用 定义：是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。 晋升的作用 员工晋升制的种类 内部晋升制与外部聘用制 内部晋升制分为：公开竞争型晋升、封闭型晋升 【能力要求】 一、员工晋升策略的选择 以员工实际绩效为依据的晋升策略 以员工竞争能力为依据的晋升策略 以员工综合实力为依据的晋升策略 【能力要求】 二、实施晋升策略应采取的措施 管理者应该强调企业内部晋升政策 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己 所负责的部门 建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度 定期公布内部岗位空缺的情况 采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为 企业员工晋升过程的正规化 【能力要求】 三、企业员工的晋升管理 员工晋升的准备工作
