供应链敏捷

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1、向各位领导和与会代表问好！ 汽车产业的敏捷式供应链与网格化管理 戴伟辉 博士 复旦大学管理学院信息管理与信息系统系主任助理 汽车电器信息高级顾问 上海市决策咨询委员会咨询专家 上海品牌促进中心专家委员会专家 中国计算机学会高级会员 中国技术经济研究会高级会员 Address: No.220 Handan Road, Shanghai 200433, P.R.China E-mail: whdai, whdai Tel: 021-65645597(O), 13801836104(MP) 环境的 “湍流” 美国卡耐基 梅隆大学对最近12年来企业经 营环境变化的统计数据表明： v企业经营环境变化的复

2、杂程度比前20年增加了2.5倍 ； v企业的竞争激烈程度比前20年增加了3.3倍； v企业的平均寿命是前20年的2/5。 v世界500强企业的平均寿命只有40到50岁； v第二次世界大战以后世界最大的100家公司到今天已 所剩无几了 。 顾客需求趋势 vFaster Service 快速服务 vSelf-Service自服务，给客户授权 vMore Product Choices, More Personalization 更多的产品选择 ，更加个性化 vIntegrated Solution, Not Piecemeal Product不是零碎地得到产 品，而是希望得到全面的解决方案 服务与

3、流程趋势 vIntegrated sale and service: Customization and Integration 集 成的销售与服务流程 vSeamless Support: Consistent and reliable customer service 一致可靠的客户服务流程 vFlexible fulfillment and Convenient Service delivery灵活的订 单与便捷的服务完成流程 vIncreased Process Visibility越来越强的流程信息透明度 组织趋势 vOutsourcing Management: Flatten t

4、he Organization管理外包：组织扁平化 vContract Manufacturing: Become Brand Intensive按合同制造：创造品牌 vVirtual Distribution: Become Customer- Centeric虚拟分销渠道：以客户为中心 v由面向职能部门的管理转向流程管理； v以流程为基础重构组织体系。 现代商业环境下的企业竞争 v竞争范围全球化、竞争层面多变、手段高科技化； v产品更新不断加快、顾客趋于成熟； v供应链之间的竞争； v虚拟企业联盟； v对信息的获取、分析和利用能力； v网络环境下的商业方法创新。 随着汽车流通流域的竞争升级

5、，售后服务将成 为重要的竞争手段 各销售商基本面对这同样的 供应商，产品差异性不大 国内销售商普遍擅 长低成本运作，低 价竞争 汽车产品利润率相 对家电业较高，存 在一定降价空间 良好的服务可以提高最终客 户对产品的满意度，提升对 品牌的认可 面临众多国内汽车销售厂商 ，提升售后服务体系和服务 水平，是构筑市场优势的有 效手段，也是最大的增值点 渠 道 产 品 品 牌 服 务价 格 新进入者存在着劣势 汽车产品的销售渠道类似 ，渠道创新也易于被竞争 者模仿，难以形成竞争优 势 在竞争升级的汽车流通领域，服务将是一个重要的竞争手段 问题的关键在于选好它的经营模式 v从汽车相关行业链的角度进行思考

6、，我们可以发现市场上现 存的汽车销售实体按照其优势定位的角度，有三种情况： 汽车制造商汽车销售商汽车消费者 汽车相关 行业链 能控制上游的供 应商，可以拿到 低价位的产品， 有一定的价格优 势； 控制下游的销售 渠道； 新进入者，没有 上下游的关系， 但拥有充足的资 金，人力资源， 以及一些社会网 络关系； 简单描述 关键问题在于如 何构建自己销售 网络，以及策略 汽车产品主要的获利方式，并不来自整车销售，而是来自于售 后服务 v汽车销售商的利润来源分布（如下图） v国外售后服务的发展趋势 发展主流是4S形式，即整车销售、售后服务、零件供应、信息反馈四位 一体； 从售后的修理转向汽车的定期维修

7、保养，注重对用户的技术培训和技术 咨询； 汽车销售商的利润来源分布图 Dell Computer 供应商物流合作伙伴 Internet Internet 制造合作伙伴 Internet Internet 顾客利用Web查询信息， 提出要求或确定定单 企业业务模式的变化：Dell Online 在Austin,Texas组装美 国PC；在Ireland组装 欧洲PC；在 Malaysia 组装亚洲PC。 UP S CPU：Intel; 硬盘：Maxtor 主板：Selection （案例来源：戴伟辉等，复旦大学MBA教学课件，2003年1月） 沃尔玛的供应链变革 （案例来源：戴伟辉、孙海、黄丽华

8、 编著信息系统分析与设计，高等教育出版社，2004年1月） 依靠计算机及网络技术，强化供应商管理 沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系 常规的零售商与供货商的业务流程一般如下： 零售商进行销售 发现商品库存快到最低点 向供货商要 货 供货商发货 零售商入库 进行销售 建立在计算机及网络技术的基础上沃尔玛的方式 各Wal-Mart 分店 Wal-Mart 总部 商品供应商 实时监控 快速补货 每日销 售数据 卫星通 讯系统 retailer link 互联网 企业流程再造 总裁（厂长、总经理） 市场部（销售处 ） 制造部（生产处） 财务部（处） 顾客需求 由面向职能部门转变为面向流程、以客户为中

9、心，跨组织流程重组。 现代供应链的变化 供应链模式之一 ： 以制造企业为主导的供应链 供应链模式之二 ： 以分销商（运营商）为主导的 供应链 供应链模式之三： 以3PL（集成物流供应商）为主 导的物流服务供应链 供 应 系 统 运 营 系 统 配 送 系 统 工厂1 工厂2 工厂3 仓库/ 配送中心 仓库/ 配送中心 仓库/ 配送中心 顾 客 A B C 原料供应 物料管理 成品配送 营销物流 原材料供应商 搬运/运输 搬运/运输 制造 成品存储/配送市场 供 应 链 系 统 批发/ 零售商 批发/ 零售商 批发/ 零售商 顾 客 顾 客 配送/运输 供应链系统示意图 v 21世纪企业之间的竞

10、争的将是围绕各自核心品牌产品的供 应链之间的竞争，而供应链各环节割裂的决策体系是贯彻供 应链竞争的最大思想障碍 供应商整机厂经销商 各环节为追求自身利润最大化而割裂地决策 各环节的决策往往相互冲突，妥协程度视其“势力”而定 “利益”分配的主要依据是各环节“讨价还价”的能力，彼 此在对立的角度围绕“价格”进行争讨 传统的供应链关系已不适应现代竞争的需要 供应商整机厂经销商 割裂的利润最大化决策不能带来真正的利润最大化 共同追求供应链的利润最大化，最大限度减少决策冲突 最现实的整合是从整条供应链的角度进行决策的协调 终端 市场 整机厂与上游供应商的战略联盟是大势所趋 采购市场日益开放，整机厂在全国

11、乃至全球范围内构建高效 的供应体系从信息技术与物流支撑上已不构成障碍 向多个厂家配套是上游供应商重要的发展战略 供应商整体竞争力仍很弱，将面临优化重组，需要整机厂的 扶持和推动 形成合作伙伴关系：供应商与整机厂之间，在一定时 期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系 合作伙伴关系发展的主要特征是从以产品 / 物流为核心，转向以集成 / 合作为核心 让供应商了解整机厂的生产程序和生产能力，并清楚地知道 整机厂需要原材料或零部件的期限、数量和质量 整机厂向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的 措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到整机 厂要求的目标 整机厂与供应商要明确双方的责

12、任，并各自向对方负责，使 双方明确共同的利益所在，并为此紧密协作，实现双赢 在集成 / 合作的思想指导之下，整机厂和供应商把他们 的相互需求和技术集成起来。双方的协作不仅仅是物质 上的交换，还包括一系列活动（如：产品开发与设计、 信息、成本与质量控制等） 案例：克莱斯勒公司（Chrysler）与洛克威尔公司（ Rockwell）之间的长期合作伙伴关系 克莱斯勒公司与洛克威尔公司达成一项协议，两个公司将在 汽车的设计阶段紧密合作。 洛克威尔公司为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设 备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间（汽车制造商 与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业的首次。两个公

13、司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克威尔公司的工 程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的 工程师同时设计控制系统和整个汽车。 计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望 能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标。 战略合作伙伴关系完全不同与传统的供应关系 战略伙伴关系：强调直接的、长期的合作，共同努力实现 共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任和合作 相互交换的主体 物料 物料、服务 供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等 ） 稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作 合同性质 单一 开放合同（长期） 供应批量 小 大（多批次） 供

14、应商数量 大量 少而精，可以长期紧密合作 供应商规模 小 大 供应商的定位 当地 国内外 信息交流 信息专有 信息共享 技术支持 不提供 提供 质量控制 收货时检验控制 质量保证（供应商对产品质量负完全责任 ） 选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商 传统供应关系 战略合作伙伴关系 建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处 对于整机厂： 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 建立供应商与整机厂战略合

15、作伙伴关系的好处 对于供应商： 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解 / 理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 获得更高的（比非战略合作伙伴关系的供应商）利润 提高对买主交货期改变的响应速度和柔性 建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处 对于双方： 实现共同的期望和目标 分担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺和技术集成 减少投机思想和投机机率 减少管理成本 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 改善相互之间的交流 提高资产利用率 传统供应链的缺陷 节点众多，层级过长； 以制造企业为中心； “推式”销售，对对新的需求 反映迟缓迟缓 ； “牛鞭效应”：需求信息的 不真实实性会沿着供应链应链 逆流 而上，产产生逐级级放大的现现象 。上游供应应商往往维维持比下 游供应应商更高的库库存水平。 敏捷式供应链 竞竞争环环境的剧剧烈变变化，跨企业业甚至跨行业业的联联盟竞竞争成为为网络时络时 代的主流。协协 作突破企业边业边 界，促