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1、今天要介绍的内容 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 宏伟的远景目标是为了 对企业形成重大挑战，使之不 满足于现状，从而确保不断的增 长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工 觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台 形成以业绩为主的企业文化- 大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 什么是好的远景目标 ？ 有崇高的意义-如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食” 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标
2、-如30%年销售额与利润增长率 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析 公司远景目标的要素 远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域竞争优势的来源 对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望 公司将参与 的业务及地 理范围 公 司 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明 举例-不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略 法国电信 无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影
3、象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界 英国电信 英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。 新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。 全
4、新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景 今天介绍的内容 1、远景目标 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力； 3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中 、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 100家最大的
5、跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95） 100 49 31 20 1912年是“前 100强” 被收购、破 产或被收鬼 国有 仍生存下去 ，但不在是 前100强 1995年仍是 前100强的 企业 普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜，调整 业务组合 要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡 管理，铸造投资者的信心 衡量标准 利润 销售收入 选择方案价值 投资资本回报 净现值 关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 员工 业务维持者 建立业务者 赢家和幻想者 能力 完整的能力基础 通过购买或自己 能力要求可能不十分 发展需要的能力 清楚 激励理念 以
6、财务方面为主 以里程碑为主 以行为/具体工作为主 MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争 对手的收入增长 层面1：传统本地和长途电话经营服务 层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购 的公司包括MCI通信公司，Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fiber properties 层面3：MCI国际公司-通过合资进入国际市场（包括Echo Star communication和Telephonic de Espana) 结果 MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增
7、加了140.5% 1999年前半年销售额比1998年同期增加266% 相反，竞争对手的增长却很有限 AT&T销售额增长了3.7% Sprint：7.7% SBC通信公司：15.8% 企业为避免以下六种不健康之层面 1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 2、以核心业务为代价，过分强调增长 3、过分重视核心业务，而没有新业务 4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 均衡发展三个层面的关键议题 层面1： 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增
8、长投资？ 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？ 公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？ 经营业绩是否稳定？ 市场份额是否稳定/增长？ 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍 能保持住自己的市场位置？ 层面2：有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？ 新业务在市场上是否具有分量？ 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？ 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？ 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？ 层面3： 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？ 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择 组合？ 这些新
9、业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年 前相比呢？ 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？ 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？ 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中 、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键 2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力 争取增长的资格 原则描述影响 优良的营运业绩 力图成为市场领 使管理者
10、能领导，并 低成本生产企业 在财务上支持增长举措 措 为建立增长的基础提供 必要的业绩规范 战略性资产剥离 铸造投资者的信心 剥离对企业未来 无关紧要的业务 使投资者确信增 长举措是好的投 资 为新的增长创造领导者 和财务能力 确保足够的资金以实现 增长 优良的营运业绩：诺基亚，199096 采取激烈的营运合理化 方案，提高效率（关闭工 厂、裁员和降低营运资金） 外包零件生产 外包产品研究与开发 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 -5 投资回报率 % 诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道 1986年时有多元化的 业务，但没有盈利 1996年出售电视业务
11、199395年出售公用事业 业务 1988年出售鞋类业务 1996年出售电缆业务 1990年出售手巾纸业务 1991年出售化工业务 1991年出售电器业务 到1996年成为全球电 信业的领导力量 在14个国家有生产基地 在45个国家有员工，在 120个国家销售产品 从 变为 非电信业务的销售额占总销 售额的比例从70%下降到30% 电信业务的销售额从20亿芬 兰马克增至258亿芬兰马克 作出增长的决心 获得高层主管的承诺 提出更高的目标 去除组织结构中的障碍 统一领导层的认识 关键管理人员要符合工作要求 树立远大的目标是表示决心的有利方法 推动员工采用新思维 企业活动和投入要有重点 确保企业文
12、化、个人偏见、管理系 统和激励机制不会对启动增长产生负 面影响 诺基亚通过年报宣布增长的雄心 1991年年报 诺基亚是欧洲技术集团 1992年年报 诺基亚是国际电器及电器技术集团 1993年年报 诺基亚是国际电信及电器集团 1994年年报 诺基亚是领先的国际电信公司 吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会 60%的刀片和剃须 刀市场 20%男性修饰品 市场 5%个人日用护理 消费品的市场 刀片及剃须刀 刀片及剃须刀 妇女修饰品 剃须膏 妇女除体毛及修 防臭剂/防汗剂 饰用品 须后水 洗发/护理用品 口腔护理 增长的七个自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的竞争领域 行业结构的改进 新的领
13、域 新的运货方式 新的产品及服务 新顾客 针对现有顾客的现有产品 我们应如何做. 建立能力平台，取得增长的动力 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好 的状态战胜竞争对手 -它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平 台所需要的 -它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充 实能力平台 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同， 并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实， 以形成竞争者难以模仿的能力 持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式 的演进的过程 酝酿增长方案 检验业务 模型 复制已 证实 获取赢利 寻找并获 取未来增 长的方案 检验业务 理念的商 业可行性 通过创建 业务措施， 实现增长 潜力 各步骤 抓主机遇 建立新能力 为下一步建立 新方案 通过释放积 累增长，将 增大潜力最 大化，并作 好滑坡业务 的管理 优势 将远大目标和最初的步骤 联系起来 建立可以管理的进
