如何降低生产成本解析

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1、如何降低生产成本 制造业面临的压力 如何因应 21世纪带来的冲击 开源 节流 降低成本的基本立场 市场价格是变动的（快速向下修正） 成本因素应该也是变动的（售价下修，成本应伴随下降） 经营管理者的立场 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。 成本是可以的 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。 通过努力一定可以达成降低成本 固定成本（每月固定发生之费用/成本） 固定成本与变动成本 含直接/间接人工费用，设备/厂房折旧费，各项摊提及维 修费，各项保险、租税、利息、及部份之

2、销管费用。 变动成本（随投产之增减而变动） 含原物料、水电费、制造费、运费、包装费、外包费。 成本（量大会持续下降） 高低 低 高 产量 成本（量大会约略下降） 成本 直接成本与间接成本 直接成本（与制造有直接相关之成本） 制造费用中之直接原物料、零件、外包、人工、劳务等 间接成本（非制造直接相关之成本） 间接材料、折旧、租赁、修缮、水电燃料、保险、福利 卫生、伙食费等 销售费用与管理费用 销售费用 指与产品销售有关之广告、通讯连络、差旅交通、 薪资、奖金等相关之费用。 管理费用 非制造单位之间接员工薪资、伙食、福利、利息、 租税及杂项等相关之费用。 生产成本的结构成本的结构 直接材料 生产成

3、本 直接人工 制造费用 生产成本的内涵 1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%70%，在成本 结构中所占的比例最大 2.直接人工：直接人工约占总成本的10%20%，是削减成本的第二 大目标 3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出 4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡 5.管销费用：包括办公费用、差旅费、佣

4、金、运输费用、报关费、 公关费等 降低成本的对象 人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、 用人、留人是企业管理核心的课题。 机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分， 也是生产企业重要的管理要素。 法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环Environment 外部：竞争、生存环境； 内部：工作环境、工作现场及工作氛围。 降低成本的目标 效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善

5、的标竿。 品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。 成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场竞争力的有力保障之一。 交期 Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。 安全Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。 士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。 降低成本的思考方向 人机料法环 目标 P效率 Q品质质 C成本 D交期 S安全 M士气 对象 成本的成本的问题分析问题分析 机器材料 方法 环境 人员 技术不佳 粗

6、心 缺乏训练 其它 问题解决的步骤 管理循环解 决 步 骤要 点 说 明 Plan 1.提出问题 点 目前及未来的问题点。 2.选定课题 选择改善活动的课题。 设定优先级。 3.现况分析调查现况资料，抓住问题焦点。 4.设定目标何者？何时？定性、定量目标？ 5.分析原因进一步探讨问题发生原因。 6.拟订 改善方案运作_拟定具体改善计划。 Do 7.实施不仅仅自己，更要运用组织力量。 Check 8.确认效果比较改善前与改善后之数据。 Action 9.标准化有效果的对策，要给予标准化。 10.持续改善提高目标或改善另一个问题。 What 做什么？ Why 为什么要做？ How 如何做？ Who

7、 谁来做？ When 何时做？ Where 在那里做？ How Much 需要什么资源？ 如何制定计划 行动计划表 方案： 年 月 日 项目执 行 步 骤负责人 完成期限 实施地点备 注 预定实际 1 2 3 4 5 品质机能展开(QFD) 1.列举问题点。 2.共同讨论管理重点(2-3个较佳)。 3.设定权重。 4.共同讨论_分数。 5.计算得分，排列优先顺序。 提案改善制度的意义 利用全体员工的_来推动 及改善公司的经营体质，以 分享公司成长及员工福利的 双重利益。 提案来自 1.对每一项工作或动作都表示怀疑，并 从多方面深入观察。 2.养成随时笔记的习惯，有好的构想時 马上将它记录下来。

8、 3.运用_活动，以群体力量集思广 益来解决问题，改善工作。 4.多多收集有关专业资料。 5.抛开_想法和做法。 降低成本的主要對象 降低成本 降低变动成本降低固定成本 提升产品价值降低原物料成本降低其它费用节省人工费用 工 程 技 术 提 升 设 计 变 更 工 作 方 法 改 善 原 物 料 之 统 购 议 价 原 物 料 之 替 代 品 库 存 及 在 制 品 管 理 产 量 提 升 良 率 提 升 设 备 预 防 保 养 消 除 浪 费 节 省 支 出 交 通 差 旅 简 便 化 节 省 事 务 用 品 节 约 能 源 员工 人数 减少 委 外 加 工 设备 自动 化 提 升 素 质

9、培 育 多 能 工 管 制 加 班 裁 汰 冗 员 效 率 提 升 交 际 应 酬 平 民 化 电 话 通 讯 合 理 化 降低成本的要点 A.变动费用的降低 材料费 购入零件费 协力厂的加工费 动力费 直接薪资费用 B.固定费用的降低 减低折旧费 光热费 消耗品费 修缮费 薪资费 C.存货的减少 材料零件 半成品 制成品 (制造成本的降低) A.变动费降低 物流费 促销费 降低成本的要点 (一般管理费、销售费及其它的降低) B.固定费降低 人事费用 削减折旧费 管理费 A.容许成本目标的成本管理 a.新制品开发时，新规格接受订单时的成本管理 b.关于成本的推移，对于应该加以管理的重点可 选在

10、合适的时期来展开 c.要把容许成本朝向平均每个产品使用多少克 的材料、平均每小时生产几个产品的具 体目标来展开，且全员要澈底执行 d.明确订出应解决的课题及目标值、目标期限、 权责分摊，来汇集力量努力解决 e.被预测应该解决的课题，要做好事前解决的配合 成本控制的重点 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开 B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 成本控制的重点 材料费之成本降低 理论需求量成品率（良率）=材料需求 良品率提升投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变

11、更致呆滞料产生。 零件/材料小型化或薄型化：（如CRTLCD）， 采一体成型降低切削损失，加工方法改良以节省边材 ： （如螺丝加工由车削改为热锻） 包材/纸箱/等规格统一且通用化，回收再利用。 材料之替代性：以功能/结构/强度/使用性相似之便宜材 料取代之。 石油高涨纷纷以水力资源，酒精类燃料，核能燃料取代之； 贵重金属原料可以铜、镍、铝等替代金、铂、钯等 （以chip电容之电极为例） 家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板 生產制程用料成本差异 制造品质不良：重工多 投产用料品质变异 作业员责任（作业疏失） 对策：对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施 生产设备制程能力偏失（参数调

12、整） 进料时品质就已不良 对策：对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。 仓储环境与仓储作业问题 设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料 制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误 用料计划与仓储管理不当 呆料是隐藏的材料成本 设计变更，管理失当 增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。 呆料比率高的原因 对策对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货

13、点依MRP模式运作。 销售预测与实际订单量差异过失 销售预测/订单管理缺失 对策：对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：对策：分批交货或分批生产模式因应。 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策 设置呆料处理专案团队 减少废料不良料损失 废料的发现 进料时已发现但不能退回 仓库发现材料劣化变质 车间领料时发现不能用 废料发生原因 供应商制程能力及制程管制问题 进料检验缺失 仓储管理缺失 呆料的演化而成废料 减少废料的对策 供应商评鉴制度实施 建立优良供应商管理制度 进料检验制度建立与落实 （ IQC规定

14、并实施MIL-STD-105D 抽样检验法） 仓储环境改善（温湿度控制及不同性质材料分区储存） 先进先出管理 从领发料流程管制用料 依据制令工单进行备料并及时送料； 运用电脑系统作制令发料控制； 标准发料量管制（依BOM表与制令发料）； 超损耗用料追踪（原因/责任者/防治对策）。 材料单价降低 (采購) 采购管道及采购方法合理化 广泛供应商/统购/多层次议价/直接现场采购（不必通过中间 商）/大批量下单采购，分批入厂/现金折扣采购/国际期货低 价时大量下单/季节性采购/利用汇率升值时采购。 半成品自行加工 以采购半成品或回收料、废料方式自行加工、重新提炼、重 工等方式降低成本/要求包装简便化可降低单价。 材料库存/半成品库存（WIP）合理化 以生产计划为主轴，订定合理且风险性小之材料/半成品库存， 以降低材料需求，库存成本自然降低。 要了解客户下单/Forecast之确切数量及客户产品之市场寿命， 若客户砍单或产品市占率降