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1、区域大学 PLUS 最终材料2.0版 目标制定 制定销售目标 制定目标 通过下列做法提高工作业绩： 将公司的目标转化为客户级别的目标。 以具体目标激励销售人员。 对任务提供指导。 制定反馈和持续指导的跟进措施 2 制定目标对销售人员的益处 让销售人员知道对他们的期望 描述如何实现目标 将成功的定义具体化 3 为了成绩 指标为路灯 指标太低 员工未充分被挑战 指标太高 可望不可及 我们今天为何要探讨目标制定? 好的目标制定是重要的, 原因为: 4 我们今天为何要探讨目标制定? 目标制定如果做不好, 会怎么样呢？ 5 为何许多制定的目标不“聪明”? 因为经理/主任按“梯级”式“分配”而非“分解”,
2、而且无法面对销售 员的挑战 例 1: XX经理八月份指标为6000瓶 他率领 6 个销售代表 每名销售代表”指标“ = 1000 瓶 例 2: 拜访成功率,全部为28% 平均订单SKU,全部为2.0 销售发展目标SDO,全部为新开客户,每人10家 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位。 (库存量单位) 即库存进出计量的单位， 可以是以件，盒，托盘等为单位。 SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。 6 为何多数经理/主任按“梯级”式“分配”指标? 常见行为: 1.“分配”容易 2.不懂更好的方法 3.不需多想 如: 医
3、生不用对症下药 4.减少被挑战的机会 5.当被挑战时, 容易以“公平”为理由认定为合理 7 怎样才算是好的目标？ 8 简单, 通常没问题 S M A R T = Specific = Measurable = Attainable = Relevant = Time Bound 具体的 可衡量的 可能实现的 相关性的 有时间限制的 目 标 怎样才算是好的目标？ 制定目标原则过程需求 知识 经验 良好的沟通 有焦点 以过去数据为依据 资信系统 具体知识 每一名CR 每一条路线 外在因素 过去平均数+潜力 这个月有何新项目?整体市场知识 9 如果目标不够“聪明”又如何? Bad Target Se
4、tting 不良目标分配 Staff Turn Over 人员流失 Bad Target Setting 不良目标分配 Poor Performance 业绩不好 10 “成功目标制定” 的文化 目标制定是有传染力的 从上至下 当一个经理梯级式地 “分配” , 不要期望一个主任会好好“分解”目标 同样会发生在区域总监/总经理层面 11 目标 “分解” 流程与技巧 a. 目标分解原则 b. 目标分解指导方针 c. 目标分解 - 销量与绩效考虑元素 d. 目标分解 KPI计算公式 e. 目标分解 销售发展目标 设定原则/考虑元素 f. 目标分解流程表 12 a. 目标分解原则 所有目标必须是“聪明
5、”的 S:具体的Specific M:可衡量的Measurable A:可能实现的Attainable R:相关性的Relevant T:有时间限制的Time abound 销售目标 3大类 I. 销量 II. 销售发展目标 SDO III. 绩效 13 b. 目标分解指导方针 I.我们需要完成整体区域业务计划 II.目标需互相关联并分解到售点层面 III.每个销售层次的总和应为该组 / 区域之总和 例，所有销售代表/批发代表总合 = 销售主任总和 所有区域主任总和 = 经理总和 所有某区经理总和 = 公司总监总和.等等 IV.所有目标的衡量必须可从业绩板、路线本上获得 业绩板 路 线 本 客
6、 户 卡 CR /WDR 14 每月每个销售团队（销售经理为单位）一张 主任对销售代表的目标分解必须使用此工具主任对销售代表的目标分解必须使用此工具 须代表和经理签字 存档备查：销售系统健康检查中“目标设定”部分的依据 以年初已预先设定好的目标作为参考，以此表分解之目 标作为业绩板目标，亦即月度奖金计划之目标 目标分解表使用指引目标分解表使用指引 c. 目标分解表 CR/DCR/WDR 销量与 绩效考虑元素 15 总销量 成功率 平均订货量 订单SKU数 业绩版详细说明 16 d. 目标分解 KPI计算公式 当天“总销量”(线内+线外) 实际拜访订货客户数 （预访订货客户数 + 计划外拜访订货
7、客户数） 完成预访客户数 预访订货客户数 当天订单SKU总数 ( 仅包括线内) 预访订货客户数 = = = 预访客户订货量 + 计划外拜访订货量 （ 不包括电话订单量） 总销量 成功率 平均订货量 订单SKU数 = 17 d. 目标分解 KPI计算公式 李锦州08年8月10日业绩板记录如下： 案例资料： 线 内 线 外不正常，不鼓励 (但可能) 正常 18 d. 目标分解 KPI计算公式 李锦州08年8月10日业绩板记录如下： A.销量：112瓶 B.预访客户数：45家 C.完成预访客户数：44家 D.预访客户订单数：34张 E.预访客户订单SKU总数129个 F.销量8瓶 G.计划外拜访客户
8、数 5家 H.计划外拜访订单数2张 I.计划外订单SKU总数7个 案例资料： 线 内 线 外 19 d. 目标分解 KPI计算公式 李锦州08年8月10日业绩板记录如下： 销量： 112瓶 A.预访客户数：45家 B.完成预访客户数：44家 C.预访客户订单数：34张 D.预访客户订单SKU总数129个 E.销量8瓶 F.计划外拜访客户数 5家 G.计划外拜访订单数2张 H.计划外订单SKU总数7个 平均订货量 = 112+ 8 34+2 3.3= 订单SKU数 = 129 34 3.8= 成功率 = 34 44 77 % = 案例资料： 线 内 线 外 计算方法： 总销量 = 112 + 8
9、 = 120 包括 线外 业绩 不 包括 线外 业绩 20 d. 重点指标可分两大类 I. 业绩板重点指标KPI Scoreboard KPI ( SB KPI ) 定义：只可以从业绩板、路线卡、订单上获取资料 如，成功率，平均订货量，订单SKU数 II. 跟线重点指标KPI Work*With KPI ( WW KPI ) 定义：只可以从TDS/M跟线时及市场普查时才获取之信息 如：铺货率，产品陈列 21 公司常见 SDO 项目 业绩板重点 指标 SB KPI 跟线重点 指标 WW KPI 铺 货 1.井台52度铺货家数 2.典藏53度铺货家数 3.XXXXXXXXXX货家数 4.XXXXX
10、XXXXXXX家数 5.XXXXXXXXXXXX家数 客 户 6.消费者促销对奖点家数 7.新客户开发数 8.水井坊俱乐部会员数 绩 效 9.拜访成功率 10.平均每单订货量 生 动 化 11.生动化检查合格家数 SKU /PO P 12.每单SKU数 13.店内SKU数 14.促销POP 15.品牌POP d. 目标分解 重点指标归类 22 公司常见 SDO 项 目 业绩板重 点指标 SB KPI 跟线重点指 标 WW KPI 铺货 1.井台52度铺货 家数 2.典藏53度铺货 家数 3.XXXXXXXXXX货 家数 4.XXXXXXXXXXXX 家数 5.XXXXXXXXXXXX 家数 客
11、户 6.消费者促销对 奖点家数 7.新客户开发数 8.水井坊俱乐部 会员数 绩效 9.拜访成功率 10.平均每单订货 量 生动 化 11.生动化检查合 格家数 SKU/ POP 12.每单SKU数 13.店内SKU数 14.促销POP 15.品牌POP d. 目标分解 重点指标归类 23 公司常见 SDO 项目 业绩板重点指标 SB KPI 跟线重点指标 WW KPI 铺货 / MEM 1.井台52度 铺货家数 2.典藏53度 铺货家数 3.XXXXXXXXX X货家数 4.XXXXXXXXX XXX家数 5.XXXXXXXXX XXX家数 客户 6.消费者促 销对奖点家 数 7.新客户开 发
12、数 8.水井坊俱 乐部会员数 绩效 9.拜访成功 率 10.平均每单 订货量 生动化 11.生动化检 查合格家数 SKU/POP 12.每单SKU 数 13.店内SKU 数 14.促销POP 15.品牌POP d. 目标分解 重点指标归类 24 e. 目标分解 - 销售发展目标设定原则 每人同一时间最多三个销售发展指标 与当月重点活动有关连性的 必须是业绩板KPI 不可以是跟线指导KPI 原因是不可以每天持续、客观的衡量 销量 / 成功率 / 订单SKU数 不是销售发展目标 25 I.案例一：新品上市 1.销售发展目标 ( SDO ) - 将新品销售至 50% 目标客户 e. 目标分解 - 销
13、售发展目标 (SDO)设定原则 26 执行计划表 将目标落实到路线内的客户层面 帮助经理关注业务员的任务 是用于传达目标的工具 是用于衡量业绩的工具 27 使用执行计划表 程序 约见（客户代表）并且商定目标 记录（客户代表）的目标 （客户代表）提出需要支持的客户和具体情况 经理将最后达成共识的目标记录在执行计划表上 28 过程 经理与业务员利用“一对一”指导机会沟通并达成工作目标 业务员将工作目标(4个)记录在执行计划表上 业务员确认20%最大的客户及其目标，并考虑需要何种额外的支持 （以上工作需在月底前完成） 业务员“每天”跟进各重点客户工作目标执行情况，并记录在执行计划表上 使用执行计划表
14、 29 执行计划表第一页 30 SMART 目标 SMART 目标 SMART 目标的实例？ 31 制定目标时的几点提示： 你们的SMART 目标应以AOP为基础 。 零售市场调查结果有助于抓住渠道/地区的商业机会。这些商 业机会（例如SKU分销）必须在你们的目标中反映出来。 制定目标时请留给自己充足的时间。 必须站在公司的层面上制定所有的目标。目标转换过程会将 这个目标推进到单位、区域和业务员层面。 在适用的情况下，尽量使用图示。图示是产品生动化目标的 最佳说明。 执行计划表和业绩板中必须简要列出所有的目标。 SMART 目标案例 32 AOP 战术目标转换 你选择了什么目标？ 为什么你认为这些目标是 重要目标？ SMART 标准讨论 33
