采购与供应商管理(下).

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1、采购与供应商管理 （下） 讲师 林 波 研修内容 供应商调查 供应商选择 供应商审核 供应商认证 供应商绩效评估 供应商关系管理 示例：广州本田如何做供应商管理 一、供应商选择 优先选择日系企业 广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20%，与日本 合资的企业约占45%以上，欧美系的企业约占15%以下，中国企业 约占20%。这些不足70%的日系企业，占采购价值的90%左右，而 20%的中国企业，只占采购价值的5%左右。 与供应商建立长期稳定的合作关系 在广州本田与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应 商达到本田公司的业绩标准，就可以成为它的终身供应商。本田公 司也在很多方

2、面提供支持，帮助供应商成长为世界级的供应商。 多供货源的策略 广州本田在供应商数量方面，采取多供货源的采购策略，但 在同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商，以 利于保证供应商有足够的产量，便于质量与成本的控制。 本地化集聚效应 广州本田选择的供应商大部分都离自己比较近，这样不但大 大节省了库存、配送等成本，更可以经常对供应商的工作质 量进行考察、沟通。 二、与供应商的协调与合作 销售、生产、供应密切合作的计划体系 需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现 最终产品的准时生产；生产与供应的协调采取采购计划 与准时物流结合的方法。广州本田将准时供货的物料分 为大件和小件两种，大

3、件采取直接供货，每小时向生产 线供货一次；小件由供应商送到工厂的物流中心，再向 生产线准时供货。 价格方面的协调。对于采购价格的确定，广州本田的做 法与日本企业的惯例是一致的，依据对零部件自设计阶 段开始的价值分析，与供应商协商确定一个量产阶段的 基本价格，在车型持续生产过程中综合考虑当年原材料 价格、产品销售价格变化等因素，不断进行调整。并且 调整是在与供应商协商的基础上进行的，每年调整下降 的幅度都有所变化。 个别情况如原材料价格上涨等，可以随时协商调整，一 般会由双方共同承担。 质量方面的协调。广州本田在新产品的设计阶 段就开始进 行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发 ，共同

4、协调确定所承担的构件质量参数，并且生产过程中 一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供 应商一起解决。 本田不是通过不断更换供应商，选择本身具备很高生产、 研发能力的供应商来合作，而是派遣技术、管理人员经常 与选定的供应商一起协作，探讨质量、技术、管理等问 题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力。 产能方面的协调。当广州本田需要扩张产 能时，一般不 会轻易改变或增加供应商来满足自己，而是会提前通知 供应商，要求其随之增加产能。如产量从12万台扩大到 24万台，并不是采取增加其他供应商的策略，而是要求 供应商追加投资、扩大供货能力。由于有与本田长期的 合作关系、双方互信的基础以及

5、本田采购量的保证，供 应商愿意承担增加的专用性资产投入的风险；反之，专 用性资产的投入也进一步提高了本田供应商的能力，成 为双方长期深入合作的基础。 供应商管理 供应商管理就是对供应商进行调查、 选择、评估、关系维护的过程。 供应商改进 供应商结构优化 供应商年度质量体系审核 供应商绩效评估 自制、采购决策 物料需求 下订单/供应商交货 供应商协议/合同 供应商调查、初步选择、审核 供应商 管理过程 示意图供应商认证 供应商信息获取的的途径 q行业网站 q行业协会 q行业杂志 q企业产品彩页 q商业电话簿 q电子商务平台 q展览会 q供应商介绍 q同行介绍 q客户介绍 供应商调查 初步供应商调

6、查：对供应商的基本情况的调查 资源市场调查：调查资源市场的规模、容量、性 质；资源市场的环境；资源市场中各个供应商的 情况 深入供应商调查：对准备发展为自己的供应商的 企业进行的更加深入细致的调查。 供应商调查的内容 1、材料供应状况 原材料的供应来源 原材料的供应渠道是否畅通 原材料的品质是否稳定 供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低 2、专业技术能力 技术人员素质的高低 技术人员的研发能力 支持制造部门的能力 3、质量控制能力 品管组织是否健全 品管人员素质的高低 品管制度是否完善 检验器具维护是否良好 进料、制程、成品检验是否规范 出现品质异常时，是否可追溯 品质统计方法是否科学，

7、统计资料是否翔实 处理品质异常的措施如何 4、制造加工能力 年生产规模 主要生产设备的名称规格、数量、性能 、使用年限及生产能力 生产设备的利用率 5、管理人员水平 管理人员素质的高低 管理人员的工作经验是否足够 管理人员的执行力 6、经营及财务状况 每月的产值、销售额 主要客户群 经营业绩及发展前景 7、管理规范程度 管理制度是否规范、可行 工作流程是否合理 执行的状况如何 供应商的选择短期标准 商品质量合适 总成本低 交货及时 整体服务水平好 履行合同的承诺与能力 供应商的选择长期标准 供应商的财务状况 供应商内部组织与管理状况 供应商员工的状况 【例】假定有A、B、C、D、E五家备选供应

8、商， 数据见下表，请选择 供应商。 项项目 备选备选 供应应商ABCDE权权重 短期 标准 商品质量1001009080900.5 采购成本100807060800.2 交付及时9090100100900.1 整体服务水平1001009080700.1 履行合同的承诺与能力9090100601000.1 长期 标准 供应商财务状况909010090900.5 供应商内部组织与管理状况90809080700.3 供应商员工状况90909060900.2 A=100 x0.5+100 x0.2+90 x0.1+100 x0.1+90 x0.1+90 x0.5+90 x0.3+90 x0.2=188

9、 B=181 C=183 D=157 E=171 计算结果，A供应商的综合评分最高，应作为 首选对象。 由华中理工大学管理学院的一次调查显示： 目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产 品质量，这与国际上重视质量的趋势一致； 其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准； 69.7%的企业考虑了交货期； 批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一 。 供应商审核 供应商审核的目的：确认、筛选出最佳 供应商，以及优化供应商结构。 供应商审核的方法与层次 工艺过程层次的审核 质量保证体系层次 的审核 产品层次的审核 公司层次的评审 调查法调查法 现场打分评比法现场打分评比法 供应商绩效考评供应商绩

10、效考评 供应商综合评审供应商综合评审 总体成本法总体成本法 供应商认证：就是对供应商进入采购 方供应商名单的资质认定。 供应商的资质认证 供应商认证流程 认证计划 物料项目 技术资料 认证准备 初选供应商初次试制认证 再次试制认证批量认证 认证合同 供应计划 战略伙伴 供应群体 认证供应商 评估和选择 1、认证准备过程 认证计划 物料项目书 技术资料 熟悉物料项目 价格预算 质量标准 了解项目的需求量 制订说明书 认证 说明书 2、初选供应商过程 研究资料发放问卷 确定供应商群体了解供应商 初步谈判发放认证说明书 向 其 他 人 员 了 解 实 地 考 察 收 集 资 料 供应商提出供应报告

11、选出竞标 供应商 3、初次试制过程 竞标供应商 签订初次 试制合同 提供试制资料 供应商准备样本 过程协调监控 调整技术方案 供应商提供样本 样本评估 确定样本供应商 4、再次试制过程 样本供应商 签订再次 试制合同 提供再次试制资料 供应商准备小批件 过程协调监控 调整技术方案 供应商提供小批件 再次试制评估 确定再次试制供应商 5、批量试制过程 再次试制供应商 签订批量 试制合同 提供批量试制资料 供应商准备批量件 过程协调监控 调整技术方案 供应商提供批量件 批量试制评估 确定批量试制供应商 供应商评估过程 初次试制 供应商 再次试制 供应商 批量试制 供应商 制定供应商 评估计划 供应

12、商 综合评估 供应商 甄选 确定供应商 物料项目 供应商 合作态度 评估 供应商 绩效评估 合同管理 采购策略 采购计划 供应商绩效评估 供应商绩效评估：是对现有供应商 的日常表现进行定期监控和评价。 供应商绩效评估的指标体系 样品的质量， 来料批次合格率， 来料在线报废率， 对品质问题的 处理应对能力 品质水平供货表现 准时交货率， 供货周期， 扩大供货的弹性， 提交样品的 及时性 对本公司的优惠 程度， 消化原材料涨价 的能力， 降低成本的态度 及行动 价格水平售后服务表现 对客户投诉的 反应是否及时， 合作态度， 改进行动 供应商绩效评估的指标体系 供应商关系管理 u供需之间的“竞争模式

13、” （一方所赢则是另一方所失） u供需之间的“合作模式” （双方保持长期互惠的关系） 供应商细分 指在供应市场上，采购方依据采购物品的 金额、采购商品的重要性以及供应商对采 购方的重视程度和依赖度等因素，将供应 商划分成若干个群体。 分类一：供应商分类模块法 重点商业型伙伴型 商业型优先型 采购业务对供应商的重要性 采购 业务 对本 企业 的重 要性 强 强 弱 商业型或 优先型 重点商业型伙伴型 供应伙伴设计伙伴 关系特征 运作联系运作联系战术考虑战略考虑 时间跨度 1年以下1年左右1-3年1-5年 质量 客户要求客户要求； 客户与供应商 共同控制质量 供应商保证； 客户审核 供应商保证；

14、供应商早期参 与设计及产品 质量标准； 客户审核 供应 订单订货年度协议+订 单订货 客户定期向供 应商提供采购 计划 电子数据交换 系统 合约 订单年度协议年度协议；质 量保证协议 设计合同；质 量保证协议 价格 市场价格价格+折扣价格+降价目 标 公开成本构成 对不同类型的供应商采取不同的策略 如何构建伙伴型的供应商？ 从改变你的观念开始 从现有的交易伙伴开始 从支持你的供应商开始 从培训你的供应商开始 从新产品的上市开始 将采购物品分为重点采购品（采购数量只 占总数量的20%、采购价值却占总价值的 80%）和普通采购品（采购数量占总数量 的80%、采购价值却只占总价值的20%） ，相应地

15、，将供应商划分为重点供应商和 普通供应商。 分类二：二八法则法 对重点供应商和普通供应商采取不同的策 略，如对于重点供应商应投入80%的时间 和精力进行管理和改进。 二八法则法 一、沃尔玛对供应商的要求 沃尔玛一般乐于与具备以下特征的供应商进行合作： 有强烈的决心致力于提高效率和降低成本 愿意公开自己的财务状况 愿意在与沃尔玛业务相关领域投资 向沃尔玛提供的产品或服务具有创造性和排他性 能给沃尔玛带来增值服务 示例：沃尔玛的供应商管理 在中国，要想成为沃尔玛的供应商，必须要满足以下条件 ： 所提供的商品必须质量优良，符合中国政府的各项标准和 要求 所提供的商品必须是市场最低价 必须提供全部的企业及商品资料 首次洽谈或新品必须带样 品 有销售记录的增值税发票复印件 能够满足大批量订单的要求 供应商应提供以下的折扣： a.年度佣金：商品销售总额 的1.5%； b.仓库 佣金：商品销售总额 的3%5%； c.新店赞助费：新店开张时 首单商品免费赞 助； d.新品进场费 ：新品进场 首单商品免费赞 助 二、沃尔玛对供应商的绩效考核 1、供应商的绩效考核指标 陈列单位销售 资金回报率 营业外收入 财务收益 促进支持频率 促销力度 产品的质量投诉 送货的少缺次数