医院-领导与管理综述

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1、医院管理培训课件 Hospital Management Training Book 您最好的医疗服务和解决方案伙伴 Your Best Medical Service and Solution Partner 领导与管理 每个士兵都有权抗拒命令。 朱利叶斯.恺撒 一、领导概论 领导的内涵 领导者的类型 领导方式及其理论 1.1 领导的内涵 共性 从行为方式来看，领导都是一种在组织内部通过影响 他人的协调活动实现组织目标的过程； 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的 结果。 1.1 领导的内涵 区别 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力基础上的对下属命令的行为。 而

2、领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权 力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长 权以及模范作用的基础上。 1.1 领导的内涵 领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由 赋予的职位和权利所决定的，而是取决于追随者的意 愿。 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管 理的制度权力的人。 1.1 领导的内涵 领导的作用：指挥、协调、激励 领导者与追随者 1.2 领导者的类型 权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度权 力 管理制度权力集中与分散相对立的领导者 集权式领导者：交易成本、有效性、长期 民主式领导者：决策速度与效率、知识 维持与创新相对立的领导者 维持型领导者

3、： 创新型领导者 1.3 领导方式及其理论 领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型 领导方式行为论 密执安大学的研究 R.李克特（Rensis Likert）及其同事（1947） 绩效与满意水平，领导方式类型：工作（生产）导向、员工导向 俄亥俄州立大学的研究 弗莱西曼（E. A. Fleishman）和他的同事（时期同上） 联合收割机公司一家卡车厂十种领导方式：关怀维度( consideration)和定规维度（initiation of structure） 管理方格论 1.3 领导方式及其理论 领导方式情景论 菲德勒权变理论：s = f ( L, F,E ) 路径目标理论 领导生命周期

4、理论 1, 91, 99, 9 5, 5 1, 11, 19, 1 关心人 关 心生 产 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1, 9乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至，创 造了一种舒适、友好的组织 氛围和工作基调 9, 9团队型管理 工作的完成来自于员工 的共同奉献，由于组织目标的“ 共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系 5, 5中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和维持 令人满意的士气之间的平衡，使 组织的绩效有实现的可能 1, 1贫乏型管理 以最小的努力完成必须 做的工作，以维持组织 成员的身份 9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达 到高效率的运作，使人

5、的因素的影响降到最地 程度 管 理 者 方 格 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工作 人际关系 人际关系 工作 领导高目标 领导低目标 环境较好 环境较差 低LPC型领导高LPC型领导 领导目标与环境的关系 表 菲德勒模型 人际关系系好好好好差差差差 工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂 职位权力强弱强弱强弱强弱 IIIIIIIVVVIVIIVIII 环境 领导目标高不明确低 低LPC领导人际关系不明确工作 高LPC领导工作不明确人际关系 最有效方式低LPC高LPC低LPC 好中差 根据1200个团体的抽样调查得出的结论 1.3 领导方式及其理论 路径目标理论 罗伯特. 豪斯（Robe

6、rt House），一种权变理论 有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险 ，从而使下属的相关工作容易进行。 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 两类情景边变量：环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制 点、经验和知觉能力） 1.3 领导方式及其理论 路径目标理论 一些假设范例： 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型 领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导 型

7、行为。 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属努力水平，从而达到高绩效的预 期。 美国管理学者保罗.赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯.布兰查德（Kenneth Blanchard ） 低任 务高 关系 低关 系低 任务 高任 务高 关系 高任 务低 关系 参与 推销 授权指导 关系行为 S3S2 S1 S4 任务行为 高 低 高 成熟 中低 高 不成熟 M4M3M2M1 下属的成熟度(工作、心理) 领导方式生命周期理论 复习题 1.什么是管理方格理论？将其领导观 与密执安和俄亥俄研究小组的领导 观进行对比。 2.“高高”型是最有效的领导风

8、格吗 ？请解释。 3.对比路径目标理论与管理方格理论 。 讨论题 1.本门课的老师采用何种领导风格？是否有效？如果并不有 效，你认为什么样的风格更为有效？ 2.在所有的行为理论中，你认为存在那些相似之处？ 3.你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高 领导效力？讨论这一问题。 4.如果让在大街上的普通人解释为什么一个人会成为领导， 他们倾向于描述这个人有能力、坚韧持久、自信、能够激 发共识、对未来的目标倾注热情，以及支持下属。你是否 能将这些描述与本章的领导概念协调起来？ 案例应用 涅狄格互助保险公司的苏. 雷诺兹 苏.雷诺兹今年22岁，即将或哈佛人力资源管理的本科学位。过去两年里，

9、暑期在涅狄 格互助保险公司打工，做过多种工作，受邀毕业后，在其保险单更换部做主管。 涅狄格互助保险公司为一家大型公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工，公司自上 而下都对所有员工十分信任。 苏将直接负责25名职员。其工作不需什么培训，而且高度程序化，但要有高度责任感 ，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费与标准表格中的任何变 化；如果某份保单因无更换通知的答复而将被取消，还需通知销售部。 苏工作的群体成员全部为女性，年龄19-62，平均为25岁。大部分是高中学历，无工 作经验，薪水为每月1420-2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的职位，梅贝尔为该公司 工作了37年，在该部做

10、了17年主管，现在退休。苏曾在其群体中工作过几周，熟悉其 风格，并认为除丽莲.兰兹以外，其他人都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保单 更换部工作了10多年，在员工全体中很有分量，苏断定，如果她的工作得不到丽莲的 支持，将会十分困难。 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑一名有效的领导者 应具备什么样的素质。 问题 1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？如果群体 满意度不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然 还相同？ 2.你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述 一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。 3.为了帮助苏赢得或控制丽莲.兰兹，你有

11、何建议？ 二、激励 老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。 约翰.阿士克沃特 对干得好的最好报酬是干完它。 罗里夫.沃尔杜.爱默生 二、激励 激励的原理 激励的内容理论 激励的过程理论 激励的强化理论 激励的一般形式和实物 2.1 激励的原理 激励（motivation ）的概念 动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望 ，而这种努力 又能满足个体的某些需要。 三要素：努力、组织目标和需要 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引 导和维持行为的活动或过程。 激励的对象 2.1 激励的原理 激励与行为 激励-行为-结果；增加休息日；激励力=某一行动的效价 期望值 激励产生的内因与外因

12、 需要的管理学意义 X理论和Y理论 美国心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor) 2.2 激励的内容理论 需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory) 美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛( Abraham Maslow ) (1930s) 双因素理论（“保健-激励理论（Motivation-Hygiene Theory）”) 美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg) (1950s) 后天需要论(Acquired Needs Theory) 美国管理学家大卫.麦克兰（David McClelland） 三种需要：成就的

13、需要企业家、依附的需要整合者（品牌管理人员和项目管理 人员）、权力的需要 AT&T的十六年跟踪研究：权力需求强烈逐步晋升，高成就需求+弱权力需求 职业生涯的顶峰（较低的组织层次） （1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 高 （2）个人的需要分五层 简单明了、易于理解、具有内在逻辑性 人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性 生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我实现的需要 马斯洛的需要层次理论 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系 保健因素激励因素 极不满意极满意 赫兹伯

14、格双因素激励理论 2.3 激励的过程理论 美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）（1965） 参照类型：其他人、制度、自我 对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力 通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职 等 贡献率公式：Op/Ip=Ox/Ix , Opp/Ipp=Opl/Ipl 2.3 激励的过程理论 美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom）(1960s) 有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望 三种联系的判断：努力绩效、绩效奖赏、奖赏个人目标 M=VE，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值 E高 V

15、高=M高，E中 V中=M中，E低 V低=M低， E高 V低=M低，E低 V高=M低 2.4 激励的强化理论 概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到 加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。 方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化 2.4 激励的强化理论 概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这 些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施 正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级 方式：应以连续负强化为主 2.5 激励的一般形式和实务 工作激励 成果激励 批评激励 培训教育激励 2.5 激励的一般形式和实务 绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，员工人数的10%、 25%、55%、10%强化工资差别 分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团队工作 员工持股计划：P&G 总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效 知识工资 灵活的工作日程 复习题 1. 金钱在以下理论中分别起什么作用？ A 需要层次理论；B 激励保健理论；C 公平理论；D 期望理论； E 具有高成就需要的员工。 2. 对比马斯洛需要层次理论中较低层