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1、 绩效管理引入与实施（绩效文化篇） 王直云 绩效管理背景阐述 序言 共识 组织变革：内外兼修 1 领导力：由多变 向绩效/变革领导 力转变 人才支撑 客户：由通道补 贴向流量与服务 品质转变 事业心态：由情 怀向务实转变 组织能力：由个人 向团队转变 组织效率：碎片化 向流程型组织转变 ，固化优化 人才理念塑造 2 人才政策 业绩导向 德才兼备 能上能下 精干高效 一票否决 共同成长 人才筛选与人才池构建 3 管理人 才 技术人 才 专业人 才 技能人 才 人才池 外部（1+1） 内部（1+1） 辅助通用 特殊核心 稀 缺 战略 人才评估：识别与区别 4 培养 淘汰 轮岗 培养 培养轮岗 轮岗
2、 培养 提拔 差（C ） 中（B ） 高（A ） 高（ A） 中（ B） 差（ C） 能力维度变动 业 绩 维 度 变 动 共赢目标 文化评估 产能效率增长战略 业绩评估能力现状潜力评估 绩效管理概念简述 理念篇 了解 绩效管理目的：改进与提升 1 P C AD 公司目标/短板团队目标/短板 个人目标/短板 持续复 盘 使命愿景与核心价值观 经营计划与预算 组织能力短板 绩效准备度 2 绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能 力与意愿的程度。 能力 意愿 知识 知道如何做 经验 曾经做过 技能 正在执 行 信心 能做 承诺 将会做 动机 想做 Exist ence R
3、ela tion Growt h 员工 意愿 组织 意愿 价值 共赢 营收 企业文化/组 织能力 雇主品牌 与社会责 任 挫折与退化 奥尔德弗-ERG 薪酬福利 领导力/价 值观 个人品牌 目标 共识 匹配与强化 绩效关注点：价值创造全过程跟进 3 结果 （O） 过程 （P） 能力 （I） 绩效管理角色定位 4 薪酬绩效 委员会 数据监控部 门 间接上级 所属团队 人力资源部 门 直接上级 员工 绩效管理技术：一个理念N工具 5 BSC （图卡表 ） KPI （F/PEST ） 复盘 项目计 划表 短板 MBO 全面绩效推进思路 6 绩效文化引入（5-6月）绩效试点（7-9月）复盘与推进（10
4、-） 高层绩效计划培训 绩效计划管理规定 月度绩效评审机制 绩效指标制定培训 总部P5以上业绩合同探索 及营运部、人事全员绩效 试点 城市专业条线试点 城市经理试点应用 绩效工具与数据源 完善 总部P5以上优化与 强制分布推进 城市经理优化与常 态化 城市全员绩效优化 与应用 绩效改进与沟通技 巧培训 关注横向与纵向两个维度，先易后难，搞定一把手，先经营，后业务，在职能。 职责边界界定 7 总裁办 负责薪酬绩效管理的决策工作；负责绩效计划管理规定总体 规划、总部各部门负责绩效计划评审、重大争议审议等 日常管理机构由总裁办与总部人事行政部组成；是绩效计划 管理小组督导部门，是绩效计划管理规定的制
5、定者、组织者 ，协助总裁办推进绩效计划日常管理，负责稽查各单位各部 门绩效计划考评结果等 总部各部门负责人、城市公司负责人是绩效计划管理小组成 员，是本部门、本单位绩效计划管理的督导者和评审者 专业归口部门参与督导和评审各城市公司相关专业部门绩效 计划工作 人事行政部 总部各部门 及城市公司 归口管理部门 绩效实施情况概述 实践篇 理解 配套制度与机制 1 人字2号文职务层级 管理规定 人字7号文绩效计划 管理规定 N个职位薪酬绩效专案 &福利机制&人字81号 文奖惩管理规定 任职资格管理机制 &360评估&笛班计划& 测评 人字6号文异动管理 规定&3号文干部任 命管理规定 绩效计划牵引与倒
6、逼 2 一张矩阵表：6个维度8个项目 两个关键点：经营计划与重点工作 三点思考：结果、过程、风控 业绩合同模板 绩效信度与效度 三个指标来源：公司、部门/团队、岗位职责 两个技巧：“于用完达”、SMART 两个难点：目标值（跳一跳）与数据来源（如观测 性指标） 绩效计划流程 三级审批流程：自评、初评、复评 两个评审：报告/记录、数据/台账 一个核心：基于短板和目标提升与改进 2016年侧重完善数据体系，培养计划管理、问题管理、项目管理、战略规 划意识，能力培养基于任职与笛班计划推进，暂不纳入业绩考核中。 组织绩效计划表（M5级以上） 附 业绩合同（绩效计划表通用模板） 维度指标名称定义计算公式
7、目标值权重计分规则实际值得分数据来源 财务 客户 运营与管理 学习与成长 行动计 划 重点工作/项目 计划 风控扣分项 写出您的业绩合同内容&现场制定三个定量/定性指标，并阐述考核目的 结果（O ） 行为过程 （P） 企业在不同生命周期，工具与方法侧重点存在差异，价值链管控偏KPI，战略管控偏 BSC，财务管控偏EVA 绩效指标评审机制 附 总部专业部门/城市负责人 协同组织（自下而上） 黄总牵头总部相关部门负 责人组织（至上而下） 总部部门负责人 总部各组负责人 城市公司负责人 城市公司市场营销部负责人（ 关键岗位） 城市公司网点负责人（关键岗 位） 客服部（P3级及以下） 运营条线 市场营
8、销条线 花艺师/绿植条线 人事行政条线 组织绩效（M5及以上）员工绩效（绩效与奖惩） 绩效计划存在问题 附 组织实施钓鱼执法/救火队 3 持续沟 通 1 辅导与 督导 2 异常调 整 3 一对一 会议 现场辅导 实施干预 至上而下调整 自下而上报审 任职与评审支持 培训与培养支持 绩效实施存在问题 附 束之高阁 绩效考评 4 归口部门 台账与报告 完整与汇总 分析与优化 信度 效度 区分 度 数据 源 系统化 记录性呈现 绩效数据&成绩台账管理机制 附 数据台账 系统或第 三方 部门提供 成绩台账 原始成绩 /等级 强制分布 后成绩/ 等级 强制分布机制：稽查轮庄 附 强制分布方式（举例） 团
9、队人数团队负责人绩效 等级 团队成员分布&比例 A优 （1.5） B良 （1.3） C合格 （1） D不合格 （0.8） 5人（含）以下A优2人1人 B良1人2人 C合格 1人 D不合格 1人 10人（含）以下A优2人2人 B良1人3人 C合格 2人 D不合格 1人 1人 10人以上 A优20%20% B良5%30% C合格 20% D不合格 10% 10% 绩效考评存在问题 附 绩效反馈与改进 5 与自己比 与同事比 与同行比 整改 反馈 短板优势 关键事件复盘/内部申诉 关键事件/项目复盘机制 附 人字 2016115文 关于关键工作事项或项目复盘管理的规定 结果总结 目标 分析 事件描述
10、STAR 绩效反馈与改进存在问题 附 对人的印象、绩效计划预期、绩效结果偏差 ，如网点店长、市场主管 绩效面谈与改进场景模拟 技巧篇 掌握 绩效面谈记录表 1 绩效面谈记录模板 被考核人 岗位 部门 考核人 岗位 评估时间 年 月 日 工作计划总结及下一阶段提升重点（以下内容由被考核人填写） 1、上一阶段做得好的方面 2、上一阶段哪些方面可以进一步改善？ 有哪些工作难点，需要哪些资源和支持？ 3、下一阶段的职业规划或发展目标 考核评估发展建议（以下内容由考核人填写） 1、就员工上一阶段的绩效计划完成情况 ，您觉得哪些方面表现突出？ 2、哪些方面可以进一步提升和改进？需 要进一步提升哪些能力素质
11、？ 被考核人签字 考核人签字 面谈亟待解决的几大问题 2 员工心理抵制上级心理抵制不会或不谈 敷衍了事走过场对人不对事批判会 对事不对人 换位思考 事实加情感 刚柔并济 分析并提升 共同成长 面谈前准备上级 3 希望员工改进哪些工作及行为？ 希望员工发展什么方面？ 为什么？如何发展？ 员工完成任务情况和工作表现怎么样？ 目标完成情况，任职能力 方面的事例 明确面谈目的 准备足够时间、准备安静的场所 上级准备 面谈前准备下级 4 还有什么希望与上级交流？ 我未来想在哪些方面得到发展？为什么？如何发展？ 未来应该怎么做？为持续改进，哪些方面需要得到上级的反馈？ 我现在在任职能力方面的目标和实际表现怎么样？ 上期我的目标是什么？ 各项目标完成得怎样？ 下级准备 面谈实施8步骤 5 01020304050607 良好气氛开场；介绍绩效面谈的流程和时间 回顾之前设定的考核每个目标和标准 倾听员工的每项自评 对员工的表现做出你的评价；帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因（KPI） 对员工提出的问题及要求给予解释和答复 谈及员工关心的职业生涯规划与发展 制定有一定周期的能力改进计划 08 简要回顾面谈内容，算总分，整理记录签字 现场模拟 6 上级下级 分组演练 场上实操，场下学员陪审团点评 知不等于行 总结 碎片化的符号叫信息 结构化的信息才叫知识 将信息纳入自身的知识体系中叫经验
