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1、企业绩效管理探析摘要绩效管理是实现企业战略目标，提升企业管理水平的重要工具。绩效考核是员工晋升和培训工作的依据。实施绩效管理对于企业的完善和发展，有着相当重要的作用。通过定期考核，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，帮助员工强化已有的正确行为。同时也是奖励的合理依据。但这一体系在众多企业的具体实施过程中，逐渐表现出一些缺陷和不足。没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进硪行分析、提出对策并设定科学的绩效考核呤体系不仅是可行的而且是必要的。关键词绩效;管理;考核Enterpri璩sePerformanceManag楣ementAbstract:Ent稍er
2、prisePerformanceManagementisastrat豇egicobjectiveofupg酶radingthestandardo蔷fimportantbusiness镜managementtool.Performanceappraisalisthebasisforpromot孱ionandtraining.Imp舛lementationofenterpriseperformancema搔nagementfortheimpr恙ovementanddevelopmenthaveanimportant臼role.Throughregula示rassessment,wecane忻nab
3、leemployeestoim鞘provetheirunderstandingofwhathas,inw饶hatisstillnotenough.Performanceevalu青ationforthevariousstaffwithachanceto熏speakoutfreely.havetheopportunitytos殂howtheworkofthosel飑owefficiency,andca旦nalsohelptostrengt欺hentheexistingstaf猸fofthecorrectwayto刑behave.Rewardperfo阆rmanceappraisalora表rea
4、sonablebasis.Ho票wever,theconcretei识mplementationofthissystem,manyenterp爸risesintheprocessofgraduallyshowedso掳medeficienciesands椒hortcomings.Inthee涠valuationprocessno赣tthenorm,thusnotpl簧aytheroleofperform众anceappraisal,orev廛entoitsopponents.T舒herefore,ouranalys溏isoftheperformance捱evaluation,proposeas
5、olutionandsetthescientificperforma荩nceappraisalsystem鳏isnotonlypossibleb肆utnecessary.Keywo棰rds:performance;pe谬rformancemanagemen嗓t;performanceappraisal绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，XX年美稂国商业周刊的调查表明：企业成功的淡第一要素是绩效管理。可见，绩效管理是组成人力资源管理的核心部分，其目的是欠基于企业的发展战略，在管理者与员工双售方持续动态的基础上，经过绩效计划、绩乩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩俗效评估结果应
6、用这一系列环节，促进员工鹑、部门和企业绩效持续改进和提高，并最湎终实现企业战略目标和员工个人发展。当髅前绩效管理的思想和方法因其有完善的体撼系，优美的流程和持续改进的良性循环正在被越来越多的公司所采用与重视。然而飘，由于企业基础和文化氛围的不同，绩效尚管理在众多企业的实施中被喻为“围城”一座。城外的企业如饥似渴地祈求这副灵丹妙药，而城内的企业却不断地受到绩效抖的困扰。如何针对企业特点正确运用绩效粕管理，笔者作为一名国有电力企业的人力资源工作者，结合电力企业工作特点谈谈勐企业绩效管理中主要存在的误区及解决方秒法。一、企业绩效管理运营中出现的误掺区（一）对考核定位的模糊与偏差在汕企业的实践中往往存
7、在着一种比较普遍而占又非常严重的认识误差，那就是简单地将绩效评价等同与绩效管理而忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一勖过程中的绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩哼效管理肯定会造成管理者与员工之间的障廪碍甚至分歧。阻碍绩效管理的良性循环。锍考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效虹考核要解决什么问题，绩效考核工作的管暾理目标是什么。考核的定位直接影响到考圯核的实施，定位的不同必然带来实施方法秘上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考脶核流于形式，考核结束后，考核的结果不钋能充分利用起来，耗费
8、了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏龙差主要体现在片面看待考核的管理目标上焐，对考核目的的定位过于狭窄。例如，企跌业的绩效管理仅将考核结果应用于奖金的忡发放，而忽略了对员工工作过程的及时监淮控、指导和帮助以及必要的沟通，导致考嬗核结果反馈到员工本人的时间过长，无法瘁提高员工绩效水平，而且由于时间原因，茁考核结果很难得到员工的认可。这样的“屎绩效管理”结果只能是不断增加管理者与员工的矛盾，而不能提高员工的绩效水平。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理死目标是通过了解和检验员工的绩效以及组黝织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩维效的提升和企业管理的改
9、善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩溷和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实腕会对员工带来一定的激励，但势必使得考掮核在员工心目中的形象是一种负面的消极瞰形象，从而产生心理上的压力。这是对考悖核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整馅的绩效管理中的一个环节来看待，才能对广考核进行正确的定位。完整的绩效管理宄过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、熊绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标朋的确定，构成一个循环。因此，绩效考核兆首先是为了绩效的提升。考核的定位问题遐是核心问题，直接影响到考核的其它方面酋。因此，企业应全面地认识绩效结构与过嗳程以期实现绩效管理的
10、强大效果。（二棼）绩效指标的确定缺乏科学性选择和确掌定什么样的绩效指标是考核中一个重要的啼、同时也是比较难于解决的问题。许多企俄业所采用的绩效指标通常一方面是经营指弗标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面倩去考虑固然是好的，但是对于科学确定绩孵效考核的指标体系以及如何使考核的指标鹈具有可操作性，许多企业考虑是不周到的遐。一般来说，员工的绩效中可评价的指狼标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外勿有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效蜞；另一部分绩效指标是对工作结果造成影咱响的因素，但并不是以结果的形式表现出猃来的，一般为工作过程中
11、的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价愫通常可以用质量、数量、时效、成本、他蚪人的反应等指标来进行评价，对周边绩效辚的评价通常采用行为性的描述来进行评价钉。这样就使得绩效考核的指标形成了一套擎体系，同时也是实际工作中便于操作的评跖价。在电力企业的绩效指标中，设备安全燕运行周期指标应该作为任务绩效，但仅仅啷考核安全指标就过于单一化，员工工作过叹程中很多指标没有囊括进去，这样就无法决保证员工工作态度，从而影响设备安全运行。如果在考核指标中加入工作态度、安全生产（有无违章现象）、文明生产及技蔼术学习等周边绩效评价，通过行为性的描述对员工进行客观评价，就可以对员工工作过程进行控制了。（三）
12、重视奖惩而掀忽视员工的发展绩效管理体系中很重要的一环是对绩效考核结果的运用。理论上楼讲结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬价分配等多个方面。但由于大部分中国企业饣人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职镱业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核嬴结果仅仅被看成是奖金的分配依据。实际跏上，绩效管理的核心作用在于员工能力的靴提高和工作绩效的改善。企业价值的分配只是绩效评估后结果应用的一个方面，只饯重奖惩的后果是把绩效管理思想中很精髓巫的一点抹杀了，那就是绩效管理对管理者旨与员工之间关系的改变。即原先监督与被诺监督的关系改为帮助、辅导和督促的关系缗。重视奖惩的做法把绩效管理改善双方关焓系的初衷变成管理双方更为
13、敌对的情绪。鹄在这里我们所强调的绩效管理是使员工的思能力得到不断的提高的过程，只有这样的辄过程才能促使员工体验到成功的乐趣和愿灾望。从而获得组织与员工共同发展的双赢胴，消除其对绩效管理的抵触情绪。（四屹）组织中缺乏有效的沟通决定绩效管理撇效果很重要的一点是管理者与被管理者之践间不断的双向沟通，业界普遍认为中国企桨业绩效管理实施不理想的症结在于缺乏有效的绩效沟通，如何赞美和批评下属对中国管理者来说是一大难题，而如何向上级表达思想，发表见解，对于受中庸的传统思想影响较深的企业员工来说也难以实现骗。这就使一些企业要么缺乏绩效沟通，要初么沟通不畅，或干脆走个过场，搞成了形冬式主义。绩效管理是一个连续的
14、系统，它氽不是管理者对员工做某事，也不是简单的因绩效考核，而是管理者与员工持续不断的樵双项沟通过程，这就要求管理者在绩效目肄标制定后，帮助员工实现目标，根据企业岛经营策略的调整，对员工的个人绩效目标樊进行调整，与员工做好沟通，不断辅导其怀改进和提高业绩，帮助员工获取和完成工焚作所必须的知识、技能和经验教训，使绩效目标的完成不断向着积极的方向发展。二、对企业绩效考核存在问题的解决对策伊（一）科学的进行工作分析工作分析珞是人力资源管理活动的重要内容也是绩效雕考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标茚准，然后把员工实际的工作绩效与理想的翱工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在鲩设计绩效考核表之前，要对所要
15、考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位狐说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解玮该岗位需要什么样的知识、技能和能力、碜工作量如何、需要什么样的工作态度等等捎。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于电力企业中存在不同类型的工作岗位，颃不同的工作岗位有不同的工作分析结果。搠为了使考核更客观，需要将岗位划分为不缤同的类型，而不是所有岗位只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，渔这样不但成本高，而且也不利于比较员工膀之间的相对位置。比较合适的做法是把企
16、业中所有岗位划分几大类型，比如，管理刻类、生产类、后勤服务类等。根据各岗位裆性质选择不同考核重点，管理岗位以政策窭水平及原则性、服务意识、协调性为重点澉；生产类以安全生产、技术学习、工作质量为重点；服务岗位以工作态度、工作效宫率为重点。这样得到的考核分数既有绝对铊值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓骀励先进，鞭策落后。总之，工作分析既是肠绩效考核的前提也是绩效考核体系的一部龟分。（二）明确定义合理的绩效标准，叹选择搭配合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，但却常常被姒人忽略。工作分析明确了该做的事情，而牖绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主稳要有三个目的。第一，引导员工的行为达渣成既定的工作标准。例如，对于电力企业则生产类岗位安全生产的工作标准可以设
