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1、第六章商业银行组织管理本章主要讨论商业银行组织结构及其类型、商业银行组织结构发展以及商业银行分行管理。第6章商业银行组织管理章节目录第一节商业银行组织结构及其类型第二节商业银行组织结构发展第三节商业银行分行管理第6章商业银行组织管理第一第一节 商商业银行行组织结构及其构及其类型型返回目返回目录第6章商业银行组织管理一、组织理论主流组织理论大致经历了古典、新古典和现代(系统权变理论)三个阶段。古典理古典理论以泰勒泰勒的科学管理理论、法法约尔的行政管理理论和韦伯伯的官僚模型理论为代表。新古典新古典组织理理论最有代表性的包括马约的人际关系理论、马斯洛斯洛的需求层次理论、赫茨伯格赫茨伯格的双因素理论等
2、。在现代代组织理理论中，系统权变理论居垄断地位。第6章商业银行组织管理弗雷德里克弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒泰勒科学管理之父科学管理之父亨利亨利法法约尔管理管理过程之父程之父马克斯克斯韦伯伯组织理理论之父之父第6章商业银行组织管理二、股份制商业银行组织结构商业银行的组织结构分为决策机构、决策机构、执行行机构及机构及监督机构督机构三大部分。决策机构一般包括股东大会、董事会，以及董事会下设的各种委员会；执行机构则包括商业银行的总经理（行长）及其领导下的副总经理、各业务部门、各级分行以及各职能部门，执行机构负责实施执行决策机构各项决议，具体从事商业银行各项业务活动、进行经营管理。监督机构则常常指商业银
3、行的监事会和直接向董事会负责的总稽核。第6章商业银行组织管理股东大会董事会监事会总稽核各种委员会总经理公关部业务发展部培训部人事部会计部信托部国际业务部存款部贷款部投资部各级分支行 执行机构 监督机构 决策机构图7-1股份制商业银行的组织结构第6章商业银行组织管理三、商业银行组织管理结构类型1、直线型直线型组织结构是早期的结构形式。其特点是组织的各级行政单位，从上到下进行垂直领导，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，组织中的每一个人只能向一个直接上级报告，即“一个人，一个一个人，一个头儿儿”。第6章商业银行组织管理直线型组织结构图示意图第6章商业银行组织管理直线型组织结构的优点：结构简单，
4、权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。直线型组织结构的缺点：(1)多种管理职能集于一身，主管权力过分集中，对管理人员的知识和能力要求较高；(2)容易形成部门利益，整体协调能力差。可见，直线型组织结构仅适合于那些结构简单、没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。第6章商业银行组织管理2、职能型组织职能型组织结构是组织内除直线主管外还相应地设一些组织机构，分担某些职能管理的任务。该组织结构的特点是设置了两套系统：一套是按命令按命令统一原一原则组织的指的指挥系系统，另一套是按按专业化原化原则组织的管理系的管理系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，可以对其所属下级的工
5、作实行指挥和命令，并负全部责任。而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，作为管理方面的参谋。第6章商业银行组织管理职能型组织结构图第6章商业银行组织管理职能型组织结构优点：(1)领导集中，指挥统一，职责明确，效率较高；(2)充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性。职能型组织结构缺点：(1)当职能部门和直线部门目标不一致时，容易导致冲突，使上层主管协调工作量增大；(2)下级部门的积极性和主动性受到限制；(3)部门间信息交流少；(4)过于正规化，机构不够灵活，系统适应性较差。第6章商业银行组织管理3、矩阵结构矩阵型结构，又称规划目标结构，它把按职能部门和按项目(或产品、服务等)划分的部门结合起来组成一个
6、矩阵，使同一名同一名员工既工既同原同原职能部能部门保持保持组织和和业务上的上的联系，又系，又参加参加产品或品或项目小目小组的工作。的工作。矩阵型结构的主要优点是它的适应性较高，实行了集集权和分和分权的的较优结合合，它能够使企业适应于不同的、复杂的环境。第6章商业银行组织管理矩阵型组织结构图示意图第6章商业银行组织管理案例1：渣打银行的组织结构标准渣打银行的组织结构就是一个典型的矩阵型结构。该行总行设在伦敦，业务部部门划分划分为对公公业务、零售、零售业务和和资金金业务三大三大块，三大业务都设在管理总部。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务
7、发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全全行三大行三大业务的开展，既受的开展，既受辖区内行区内行长的的领导，同，同时还接受本接受本专业上上级职能部能部门的的领导，以分行，以分行为主主。第6章商业银行组织管理专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一最高一级管理部管理部门可以管可以管到最基到最基层的的专业销售小售小组。在考核中心成本效益的基础上，银行还实行了对各业务线产品的考核。第6章商业银行组织管理银行实行总行行为统一法一法人的组织方式，但对分支机构的授权，直接由直接由总行面行面对经营机构，机构，不存在多不存在多级授授权或或转授授权情形情形，从而保证了资源在总行的统一协调下
8、的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行即是分行即是经营中心，行使授中心，行使授权范范围内基本的内基本的经营管理管理权，分行以下机构，分行以下机构则不具有管理不具有管理职能，能，只是面向市只是面向市场的的营销小小组和利和利润中心中心。因此，其机构体系是一个一一个一级管理，多管理，多级经营的扁平的扁平式体系式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。第6章商业银行组织管理4、事业部制（事业单元制）事业部制组织结构在总公司领导下设立多个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏；统一管理本部门的产品、业务或地区的
9、产、供、销等全部活动。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散集中决策，分散经营”，即即总公司集中决策，事公司集中决策，事业部独立部独立经营，是在，是在组织领导方式上由集方式上由集权制向分制向分权制制转化的一化的一种改革。种改革。第6章商业银行组织管理事业部制组织结构优点：(1)组织高层管理部门摆脱了具体的日常例行管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；(2)各事业部职权分明，拥有相当自主权，提高了管理的灵活性和适应性；(3)有利于培养和训练管理人才。事业部制组织结构缺点：(1)事业部权力过大，不利于公司的统一决策和指挥；(2)事业部独立
10、性较强，相互之间协调和支援较差，容易形成部门利益。第6章商业银行组织管理案例2：荷兰银行SBU组织结构荷兰银行2002年率先尝试实行了纯粹的事业单元制（SBU）模式。荷兰银行SBU组织结构和管理模式的特征则是以客户群形成最高层次的SBU，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子SBU或由此在集团整体内形成三维：客户、产品和地域SBU结构，如图7-2所示。以客以客户SBU作作为最高最高层次次的的业务单位，将客位，将客户作作为一个具有一个具有综合金融合金融需求的完整主体需求的完整主体对待，由同一待，由同一SBU集中面集中面对某一特定客某一特定客户群。群。第6章商业银行组织管理荷兰银行三维事业单
11、元制（SBU）私人客户和资产管理SBU批发客户SBU消费者和商业客户SBU资产管理SBU私人银行SBU亚洲区域SBU美洲区域SBU欧洲区域SBU荷兰区域SBU法国区域SBU其他区域SBU荷兰区域SBU美国区域SBU巴西区域SBU其他区域SBU公司财务SBU股票交易SBU私募股SBU全球交易SBU信贷产品SBU荷兰银行三维事业单元制第6章商业银行组织管理(1)客户SBU直接面直接面对客客户，从事市，从事市场营销和客和客户服服务，确定市确定市场发展展战略和略和业务产品品发展展战略，略，根据客户需求，对产品SBU的业务发展作出指导和统筹协调，确保将客户作为一个有多种金融需求的整体来设计安排安排产品服
12、品服务，使客，使客户的多的多样化需求能化需求能够在在银行通行通过单一渠道得一渠道得到到满足足。根据客户类别，共分为消费者和商业客户SBU、私人客户和资产管理SBU、批发客户SBU三类。第6章商业银行组织管理(2)产品SBU将客户服务中相关度最高的产品集中为一个整体产品业务组合，朝产品的深度发展，成为产品业务的专家，在客在客户SBU指指导下，下，对产品和品和经销手段作出手段作出调整，整， 以最快的速度以最快的速度对市市场需求作出反需求作出反应。各SBU之间的协调通过客户SBU委员会实现。第6章商业银行组织管理(3)地域SBU成为全行在当地市场业务开发的战略单位，与总行客户SBU和产品SBU配合，
13、贯彻执行总行对该地区的发展战略。对比花旗银行的组织结构可以发现，荷兰银行采取的也是战略业务结构，其一级战略业务单位与花旗、汇丰和德意志银行相似，分为三大战略业务单位。但是，在一级SBU(客户SBU)之下，荷兰银行并没有采取像花旗银行的矩阵式结构，其二其二级SBU的的业务权限也比花旗限也比花旗银行的行的二二级SBU要小要小。第6章商业银行组织管理荷兰银行“纯粹的”SBU组织架构的优势在于：(1)确保客确保客户始始终处于第一目于第一目标，并，并对其需求其需求变化作出最迅速和短距离的反化作出最迅速和短距离的反应，而且可以将客户信息集中，然后在产品部门间分享，实行统一政策、统一价格；(2)可以克服目前
14、存在的业务和部门划分混乱的状态。以客以客户SBU为纲，以，以产品、地域品、地域SBU为目，目，条理清楚，避免按不同划分标准安排结构带来的混乱；(3)更加容易核算每一客户群和产品的成本和收益，这是实行“为价价值管理管理”，以实现股东价值最大户的基础。第6章商业银行组织管理5、网络型组织与契约银行网络结构是指“一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构”(斯蒂芬.罗宾斯，1997)。这种结构企业在组织上突破了有形的边界，中心组织不再完全执行传统企业所要求具备的研发、生产、财务、营销、管理、安全等企业运行所必须的职能，因而也可称之为虚拟组织或虚
15、拟经营。第6章商业银行组织管理中心组织生产工厂财务公司销售公司研发公司网络型组织结构示意图第6章商业银行组织管理网络组织结构具有以下几个主要特征：(1)网络结构有一中心组织作为协调枢纽。(2)网络结构各参与主体地位较为平等。(3)网络结构具有较高的流动性。第6章商业银行组织管理第二第二节 商商业银行行组织结构构发展展返回目返回目录第6章商业银行组织管理一、银行业组织结构的演变1、总分行制组织结构2、矩阵性和业务单元制组织结构3、流程银行和虚拟银行第6章商业银行组织管理二、商业银行组织扁平化变革商业银行二级分行组织结构扁平化的目的是：建立以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，以高效率的扁平化
16、管理结构为运作基础，以科学合理的经营管理中心和资源配置中心为手段，以所有网点为经营前台和营销支点，以集约化为主要特点的现代商业银行经营管理体制。扁平化的主要特征，是精精炼了了经营管理管理层次，次，缩短短经营管理通道和路径，管理通道和路径，扩大大经营管管理的理的宽度和幅度。度和幅度。第6章商业银行组织管理案例3：商业银行扁平化管理是趋势组织机构扁平化是目前国际银行集团普遍采取的一种组织模式。美国的商业银行数量在过去25年因并购重组而减少50%,由1980年15000余家减少到2005年末的7533家,但网点总却不断增加,平均每家银行拥有的网点数目由1980年3.8家猛增到2005末的11.6家（
17、见表1）。第6章商业银行组织管理在此情况下,网点网点转型成了国型成了国际领先先银行行近年来的新近年来的新战略略。尽管国际银行组织结构差别很大,但是很多都采用以以“ 产品品线” 为主主的事的事业部制部制, 组织管理流程共性管理流程共性为“ 总行行（事（事业部或区域中心）部或区域中心）分行（网点）分行（网点）” 的的两两级管理形式。管理形式。总之,目前国际领先银行一般遵循下列原则建立组织模式一是横向管理、按地区来一是横向管理、按地区来组织和推和推动, 以分行以分行为运作中心一是运作中心一是纵向管理向管理, 按按业务系系统来来组织和推和推动, 以以总行部行部门为运行运行和指和指挥中心。中心。第6章商
18、业银行组织管理过去去的银行业,无论是欧洲、美洲,或者亚洲,几乎无一例外地以地区以地区为中心、以分行中心、以分行为主主导, 而而现在在的的趋势则几乎完全几乎完全颠倒倒过来来, 改改变为以以业务战线为主主线, 强调银行的系行的系统管理管理, 分行的分行的职能被大大弱化能被大大弱化,总行行业务部部门的管理的管理则得到极大得到极大强化。化。这些调整的共性是按照扁平化理论确立组织架构（见表2）。第6章商业银行组织管理就国内商国内商业银行行而言,目前网点层次过多,出现了“ 总行行分行分行支行支行升格支行升格支行分理分理储蓄所蓄所” 的多的多级管理表象管理表象, 这种金字塔型的种金字塔型的组织结构是与集构是
19、与集权管理体制相适管理体制相适应的的。而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作。对于目前已完成改制,并以国际化银行的形象出现在世人面前的国内大型商业银行来说,以往传统的组织形式已难以适应快速变化的市场环境,而现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使银行扩大管理幅度成为可能。因此,为快速适应市场变化,大型商大型商业银行必然要走扁平化行必然要走扁平化这条路条路。（资料来源：宋效军，商业银行扁平化管理是趋势，银行家，2007/02）第6章商业银行组织管理第三第三节商商业银行分行管理行分行管理返回目返回目录第6章商业银行组织管
20、理一、分行的设置（一）设置分行需要考虑的客户因素1、客户市场类别一般来讲，银行的客户可分为两类：一是个人客户，个人客户组成了银行的零售市场（RetailMarket），又可称为大众市场；二是公司客户，而公司客户组成了银行的批发市场（WholesaleMarket），又可称为专门市场。第6章商业银行组织管理2、客户选择分行的标准一般来讲，顾客选择分行的标准有如下三个：（1）分行的便利程度。（2）顾客对某一银行的“忠诚”。（3）顾客对某一银行业务的偏好。上述三个标准并不是相互独立的，顾客选择分行的最终决策是这三个因素相互权衡取舍的结果。第6章商业银行组织管理（二）分行设置的决策程序一般来讲，分行设
21、置的决策过程可能分为四个阶段：一是划定业务区域，二是收集和整理数据，三是大范围筛选，四是最后选定。第6章商业银行组织管理（三）分行设点模型所谓分行设点模型就是通过建立数学模型的办法对分行选点问题进行分析和比较，从而选出一个理论上的最佳地点，它能为分行的设置提供一定程度的决策参考。通常有四种较常用的选点模型。第6章商业银行组织管理1、经济模型这个理论认为，一个城市从相邻市镇所获得的额外交易量与这个城市的人口成正比，与这个城市到该市镇的距离成反比，其一般公式为式中：Ba城市A从市镇T吸引的业务；Bb城市B从市镇T吸引的业务；Pa城市A的人口；Pb城市B的人口；Da城市A到市镇T的距离；Db城市B到
22、市镇T的距离；N、n所取的经验指数。第6章商业银行组织管理2、空间模型空间模型主要是从空间的因素来考虑分行的选点问题。空间模型的程序一般分为两点：一是预测分行的潜力区域，二是预测分行在这一潜力区域内的市场占有率。预测银行的潜力区域可采取多种方法，如限制因素方法，也就是以各种自然、社会、经济等限制因素作为设置分行的区域边界，以求出分行的潜力区域。而预测分行的市场占有率则可以采取统计中的回归分析或相关分析法。空间模型较经济模型有了很大的发展，但仍带有片面性。第6章商业银行组织管理3、双变量模型双变量模型在上述模型的基础上引入了竞争因素，使原来单一变量的模型（时间或空间）发展成为双变量的模型。竞争因
23、素可包括：分行提供的服务、银行职员的素质、分行的设置状况，等等。双变量模型通常可分为两类：一类是将分行的市场占有率作为时间和当地竞争情况的函数，另一类是将分行的市场占有率看作是空间和竞争因素的函数。第6章商业银行组织管理4、多元回归技术双变量模型较单变量模型前进了一步，但仅仅考虑两个变量往往是不够的。多元回归技术的运用，使分行设置模型考虑的因素扩展到三个以上的自变量。多元回归模型的一般形式为：Ya+b1X1+b2X2+b3X3+bnXn式中：Y因变量（业务量）；X1，X2，Xn与因变量有直接或间接关系的自变量；a，b1，b2，bn统计参数。第6章商业银行组织管理二、分行的业务管理（一）分行的业
24、绩评价1、分行业绩评价存在的困难2、分行业绩评价的指标对分行的盈利能力可以用两种方法进行计算。（1）把分行和总行的经营活动联系起来，再分别对分行的盈利能力进行评价，也称之为利润中心系统法。（2）以单个分行为考察对象，独立地对分行的盈利能力进行评价，也称之为贡献系统法。3、分行业绩评价应注意的问题第6章商业银行组织管理（二）分行的控制一般来讲，银行的控制过程可分为四个阶段：第一阶段确定分行工作的目标和建立与此有关的量度指标体系；第二阶段为收集分行实际业绩情况；第三阶段将实际情况与目标和量度指标体系进行比较；第四阶段则为提出修改工作计划的建议和改进分行的工作。第6章商业银行组织管理从国外银行一些经
25、验来看，银行在具体操作过程中，还可以采取以下措施来加强对分行的控制和指导：1、专人负责2、建立分行的盈亏核算体系3、使用工作记录4、坚持对分行进行定期现场评估第6章商业银行组织管理案例4我国商业银行分支机构风险事例2005年伊始，中国银行业似乎进入了前所未有的高危期。中行哈尔滨河松街支行大案首当其冲。1月15日，上市公司东北高速披露，该公司存于中国银行黑龙江省分行河松街支行两个账户中的29337万元去向不明。中国银行称，此案是一起涉嫌内外勾结的票据诈骗案，涉及东北高速等数家企业的数亿元款项，该支行原负责人高山涉嫌犯罪并巳潜逃国外。据媒体报道，该案总案值可能超过10亿。中国建设银行则曝出吉林分行
26、朝阳支行、铁路支行被诈骗32亿元，管理人员涉嫌携800万美元外逃。第6章商业银行组织管理对中国农业银行的两个支行及附近一家农村信用合作社的调查，曝出内部人员与信用社及社会不法分子相勾结，骗取银行高达114985万元贷款的事件，导致3人被移送司法机关，另有43人受到“处理”。三家位于内蒙古自治区内的农业银行分支机构，被员工偷盗115亿元人民币(合1390万美元)，这是一连串大规模内部偷窃案件中的最新事件。在国家审计署公布的审计结果中，工商银行被查出部分分支机构存在违规发放贷款、违规办理票据承兑和贴现业务等问题，涉嫌违法犯罪案件30起，涉案金额达69亿元。第6章商业银行组织管理中行哈尔滨河松街支行
27、大案和其他一系列的商业银行分支机构案件，之所以能够发生，源于一笔源于一笔业务的整个的整个处理理过程是从支行开始，到支行程是从支行开始，到支行结束，它是一束，它是一个横向的操作模式，也是我国商个横向的操作模式，也是我国商业银行通用的操作模行通用的操作模式。在式。在这种模式下，只要支行内部人种模式下，只要支行内部人员勾勾结起来，就起来，就很容易得手。很容易得手。“直直线职能制能制”管理模式的缺陷可管理模式的缺陷可见一斑。一斑。（资料来源：郭福春主编商业银行经营管理与案例分析，浙江大学出版社，2005）第6章商业银行组织管理（三）分行的重组分行的重组实际上是对分行的经营和业务进行必要的调整，以提高分行的盈利能力。分行的重组可以通过多种途径实现，如改进设备、减少交易费用、进行广告宣传，等等。但在很多情况下，通过分行内部管理制度的调整可以收到立竿见影的效果。对分行内部的管理制度进行调整的目的一方面是减少管理费用，以减少经营成本；另一方面是提供更好的服务，以增加收益。第6章商业银行组织管理内部管理制度的调整需要注意的内容如下：1、责任制2、人员调配3、员工岗位4、管理者现场办公5、专业化6、精神面貌第6章商业银行组织管理
