XX咨询公司研发管理体系设计.

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1、XX研发管理设计 XXXX管理咨询公司 职能战略设计 研发 营销 供应 人力资源战略 财务战略战略 模仿灵活先进 的RD 中等规模 开始生产 的灵活性 产品差异 化、刺激 次要要求 中大量资 本 灵活性加 效率性 成长早期 从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略 技术 战略 RD制造营销财务组织时间 领先RD水 平高 中等规 模 刺激首 要需求 风险资 本 冒险型 、灵活 型高于 效率 尽早进 入 成本 最小 化 生产工艺 技术高、 成本有效 的生产 大规模 生产、 自动化 减少推 销和分 销成本 大量资 本 效率、 层级控 制 成长晚 期、成 熟早期 市场 细分 产品设计 能力高、 定制

2、工程 短期、 中期的 灵活性 识别和 进入有 利细分 市场 中、大 量资本 品种多 样化的 灵活性 和控制 成长早 期、成 熟期 华能国贸的研发战略定位做创新的追随者 华能国贸的研发战略定位：在未来的5年内，华能以紧跟技术领先的创 新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和 发展。 水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象 工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。 技术能力发展 外形设计 质量控制（2002年） 功能设计 自主创新 （2005年后 ） 建立产品标准、工艺标准 技术测试中心 耐久试验 机械试验 实操试验 完善的质量检验程序 样机性能测试 长期供应商管理(质量管

3、理系统 评估） 原料检验 线上检验 成品检验 品质集合 模仿创新（2003年05年 ） 外形设计 功能设计 高素质研发人员 有效的激励机制保留 和发展人才 招聘吸引顶尖人才 合理立项 重点突出，集中管理 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 制造前期准备 易生产性 (原料) 成本控制 稳定性 华能目前需要建构的研发能力 测试中心 设计中心 电机试验耐久试验 机械试验 实操试验 泵水利试 验 结构试验外形设计工艺设计 研发中心 虚线部分为今后重点方向 产品设计 培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合 工厂资源 1、项目合同合作，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构

4、具 体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。 2、项目合作开发，就华能拟开发的技术项目，由华能主导开发，供应工 厂提供相关支持，专利权归华能所有。 3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验 室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有 权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。 4、基金合作。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管 理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定 的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比 例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。 华 能 技

5、术 中 心 高 等 院 校 、 研 究 所 、 工 厂 新品研发技术发展方向与目标 水 泵 家用泵系列 （小马力） 其他技术关联 产品 工业泵系列 家用泵系列 （大马力） 多级离心泵 深井潜水泵 空压机 喷雾机 电机 MKP、MCP完善 1.5马力以下的产 品系列 MHF完善1.5马力 以上5马力以下的 产品系列 花园泵 其它新技术 主 要 特 点 工 具 充电型电动工具 电子调速型 微机控制型 应用新材料 模仿为主 产品功能 设计为主 产品外形 设计为主 以完全模仿国 外知名产品为主 （如：MAKITA ） 以拥有WAL自 己特色的产品 外形设计为主 通过产品功能设 计的加强，进一 步提高W

6、AL系列 产品的产品性能 华能质量管理战略定位 未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质 量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质 ，赢得市场质量声誉 水泵以PEDROLLO为质量管理标杆 工具以MAKITA为质量管理标杆 华能需构建质量管理能力 品质管理 质量检验质量管理 加强建立，以 ISO9000为基本要 求 严格规范 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 技术品管组织结构 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理 战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心 技术品管部 办公室 财务部 人力资源部 投资管理部 东南

7、亚销售部 欧洲销售部 中东销售部 美洲销售部 成套部 管理委员会 供应管理部 市场运作部 技术主管 品管主管 生产工艺设计 工业设计 技术开发 质量工程师 检验 部门名称技术品管部 职能： 负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改 良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计， 专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并 实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量 ；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销 售和市场提供技术支持。 考核指标及权重： 开发任务完成情况 研发产品的产品化率 产品的技术稳定性 技术文档整理规范性 出厂产品合格率、产品退货率 客户质量投诉次数 质量标准、检验标准完善程度

8、 质量记录完善程度 重大任务完成情况 技术品管部 上级：技术总监 拟设岗位： 技术品管部经理 技术开发助理 研究开发、工业设计、生产工艺设计 品管助理 质量工程师、检验员 涉及流程名称： 新产品的技术开发流程 技术改良流程 产品质量检验流程 部门职责： 1.根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作 ，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档 2.做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案 3.收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析 4.制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，

9、组织技术 认证和专利申请、管理工作 5.负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问 题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作 6.参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训 7.对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平 8.对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量 9.根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控 10.制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平 技术品管部 建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组 织形式保障技术

10、管理科学决策 技术管理会议 参加人员构成 总经理、营销中心总监、技术中心总监、供应管理部经理、市场运作部经 理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等 职责 负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项、项 目研究成果的审批、评估 工作方式 技术管理会议由技术总监主持； 技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开 会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议； 每月定期开会（可与其它管理会议同时进行） 特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监批准，可临时召开会议。 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二

11、 研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式 研发战略（3年） 研发项目审核、监督 研发委员会负责 研发项目实施 研发战略管理方法示意图 技术中心总监 项目 A 项目B 项目C 项目N 管理指令 信息反馈流 项目小组组长 总经理负责 研发战略管理 研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理 新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定 新产品战略实行周期：每三年制定一次 新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不 作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需

12、求发生重 大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技 术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改 研发项目规划管理 研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合 研发项目规划实行周期：每一年制定一次 研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年 度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究 等 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目可行性管理 研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施 研发

13、项目可行性研究实行周期：不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中 心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。 注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可 能进行项目立项和研发实施过程 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项管理 研发项目立项制定权：由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期：不定期 研发项目立项管理： 技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。

14、项目评 审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号 等 项目立项管理详见附录二 注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入 研发项目规划管理之中 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目组织形式 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 项目组长 技术开发成员项目支持成员 技术开发成员 项目开发成员 项目支持成员 项目支持成员 技术品管理经理 技术中心总监 总经理 技术管理会议 销售部人员、供应管理部人 员、品牌经理、质检

15、人员 技术开发人员 研发过程管理 主要要素主要内容建议决策/评价 设想来源 新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经 销商、内部各部门等 每半年或一年市场运作 部组织各区域销售经理/ 市场运行部相关人员对 目标市场进行深层次市 场调查（问卷调查/委托 当地专业市场调查公司 ）、及通过了解竞争对 手产品情况，品牌经理 对市场调查结果进行分 析，提出新产品开发设 想 技术中心从技术发展与 完善角度提出新产品开 发设想 以营销为导向建 立新产品设想决策 与评价体系 品牌经理参与研 发项目组工作，确 定设想过程组织销 售人员参与评价 技术开发组负责 整理新产品设想， 制定新产

16、品设想规 划，报公司技术管 理会议讨论 设想 形成 方法 市场环 境 根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、 未来产品发展分析等 产品结 构 对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差 异或未满足的需求形成新产品构思 消费需 求 通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的 信息； 对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费 者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求 潜需求 结构 通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品 设想 设想 差异 性分 析法 决定差 异分析 根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不 同要求进行分析，寻求新的市场需求机会 知觉差 异分析 通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定 位的不同），