《mtp中层管理技能提升训练》

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1、,中层管理技能提升训练,MTP,MTP-中层管理技能提升训练,一 辅佐篇：发挥上司长处,思考题,你现在的核心工作是什么？,在你熟悉的人中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么？,你认为什么样的人是管理者？（定义）,你认为什么是管理“有效”？,管理一个企业？,1、管理第一原则： 用人之长，容人之短。 2、界定使命是企业家的任务，而激励和组织 人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就 是 管理 。 3、管理的本质是 使知识发挥效能 。,谁是管理者？,1、在一个现代组织里，如果能够凭借自己职位和知识，因而实质地影响该组织的经营能力及达成的结果，那么他就是一位管理者。 2、有效的管理者 常常问自己：“对我服

2、务的机构，在 绩效 和 成果 上，我能 有什么贡献，他强调的是 责任 。”,管理者的核心工作是什么？,1、设定目标； 2、组织工作 ； 3、绩效和沟通 ； 4、培养人才 ； 5、评估绩效 。,问题：管理者是管理人还是管理事？ 参考答案： 管理者是管理关系。管理者通过管理 关系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。,如何有效辅佐上司,思考题： 谁是你的上司？,凡是对你的工作、能力、绩效、品质发表意见，并且该意见会被采纳的这些人，都应该称为你的上司。,辅佐上司之道,1、上司是你赖以发挥才干的 第一人 。 2、用上司之 长，补上司之 短 。 3、上司也是 平凡人，但不要 低估 上司。 4、问上

3、司如何才能使他更有 绩效 。 5、让上司了解你 期望 什么。 6、不要指望去 教育上司 。 7、让上司按照 他自己的方式 行事。,如何了解上司风格,1、 倾听 ： 注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。 2、 阅读 ： 研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。 3、 观看 ： 观察上司会议及工作中，时间花在谁身上？这什么？ 4、 发问 ： 请教曾为上司工作的人对上司的评价及上司相处之道,如何推销建议给上司（一）,1、研究 ： 2、做规划 ： 3、 准备：,回顾成功的案例 把上司的目标纳入你的建议 通盘考虑 将部门目标与上司目标相联系 对目标的实施结果进行评估 成本与利益 熟悉资料 采用

4、图表 选择汇报时机,如何推销建议给上司（二）,4、进行汇报 ： 5、跟进 ：,先报告利益，再报告细节 冷静、热情 如不能回答上司疑问、设法24小时内找到答案 上司接下来的行动 谢谢上司支持,德鲁克忠告,1、要向上级征求 意见 ； 2、要及时向上级 汇报情况 ； 3、 运用上司的长处 ，是下属卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的 贡献 上，完成工作，取得成就。 4、用上司之长，不能靠惟命是从，应该是从 正确的事情着手 ，并以上司可接受方式提建议 5、永远不要 低估 上级的能力。,二 沟通篇：输出等于输入,人际沟通的基本信念,1、没有 两个人 是完全一样的。 2、沟通的 责任

5、 在与发出信息者。 3、沟通的意义在于对方的 反馈 。 4、 抗拒 是对讲者不够 灵活 的指正。 5、 认同 才能 情通 ， 情通 才能理达。 6、没有 不能 沟通的人，只有 还没掌握 沟通方法的人。,案例思考 1、实现有效沟通的决定者是谁？ 2、有效沟通的出发点是在哪里？,沟通方式、交流方式可以由自己选择，然而有没有效沟通，是由对方决定； 使用在对方经验的基础上，可以理解的语言，可以接受的方式进行交流；主动是沟通的基本要求,沟通的基本原则,1、 感知 不是逻辑而是经验； 2、 感知 的是整体形象而非个体特性； 3、人们只能 感知 到自己能够 感知 的事物,沟通是一种 感知。,沟通的表现力,你

6、是怎么说 38 %,你的身体语言 55 %,你在说什么 7 %,沟通问题的根源：,不信任 别人,总以为自己是客观的,归因于外，归功于内,自我为 中心,把个人观点等同于个人,反复使用沟通的重要行为反馈,确认对方理解 ?,探询 理解 ?,认真地倾听,说出你的观点,沟通的三大观点： 1、自以为非； 2、角度决定观念； 3、把分歧当成机会。 探求对方理解的方式： 1、简单重复；2、总结归纳；3、举一反三。,沟通角色的 PAC理论,Parent 父母角色 控制型严厉 关怀型慈祥 Adult 成人角色: Child 儿童角色:感性冲动 自由型 顺从型,沟通是一种感知，因此 沟通的关键在于接受者感知什么 。

7、 沟通效果取决于 接收到的，而非表达者表述的,不了解、不理解,误解,接受但不同意 同意但不接受,既不同意 也不接受,消极应对或 拒绝付诸行动,反向行为和 过激反应,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、,9、 10、 11、 12、 13、 14、 15、,一、听到对方爱说,站在 对方的角度 、认同 观点 ； 专心听对方说话，让对方觉得 受尊重， 用 全身心 听！支持对方的 情绪 表达。,同理心聆听训练,1、先处理 心情 ，再处理 事情 。 2、认同对方的 观点 ，再探询对方 角度和心智 。 3、 延迟判断 ，鼓励对方表达。 4、肯定的内容： （1）动机 （2）情绪 （3）可以肯定的部

8、分内容 （4）立场,同理心聆听实践,听的三个层次： 1、听懂对方 说得 话； 2、听懂对方想说 却没有说 的话； 3、听懂对方想说却又没有说而且要你 说出来 的话。,让对方听 得进去 (1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛适合吗? 让对方听 得乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受 让对方听 得合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求,二、说到对方爱听,对表达效果的评估 1、我是否站在便于 接受者 的角度考虑问题； 2、我的表达方式有没有可能引起 歧义 ？ 3、通过怎样的 界定 方式来避免歧义？,永远说重点,

9、 善用比喻 说话得体:,找准 位置 ,符合 身份 ,把握 尺度,如何恰当的表达,急事，慢慢的说 大事，清楚的说 小事，幽默的说 没把握的事，谨慎的说 没发生的事，不要胡说 做不到的事，别乱说 伤害人的事，不能说 讨厌的事，对事不对人的说 开心的事，看场合说 伤心的事，不要见人就说 别人的事，小心的说 自己的事，听听自己的心怎么说 现在的事，做了再说 未来的事，未来再说,说话的温度,三九30,三、问对问题才有效,一开始： 了解对方的 频道 ；引出 话题 。 二过程： 试探 意图 ；偏题或走神时，引回 正题 ； 用提问让对方自己 说服自己 。 三结束： 确认对方 解；引出 新的事件或话题。,提问比

10、表达更有效,三 规划篇：摆脱昨天包袱,1、提供作规划的原则,2、设定目标要求及领域,思考：哈佛大学的案例讨论,两种行动逻辑,一、关于规划,一、规划的误解 1、不准确，浪费时间 2、规划可以消除变化 3、规划可以降低灵活性 二、事实是： 1、规划的过程会有 价值 ； 2、规划预知会有变化，因而要制定有效 对策 ； 3、规划是持续的 行动 。,规划不是什么,一、不是一套把戏，也不是一套技术，而是 分析思维 是把资源投入行动的一种承诺。 二、规划并不是对未来的 决策 ，它涉及的是有关未来的现在决策。 三、规划不是用来消除风险的，而是承担正当的风险规划,1、目标是希望,是结果，是动机到行为的驱动力，目

11、标是 专注力。 2、目标不是 命令 ，是 方向 。 3、目标不是 命令 ，是 承诺 。 4、目标不决定未来，是动员企业 资源 和力量来创造未来的 手段。 5、目标是用来衡量绩效的 标准 。 6、目标是分派任务的 基础 。 7、目标决定了企业的 架构，决定了企业需要进行的 活动 ， 也决定人员和任务的 配置 。,二、目标是什么？,1、 ， 2、 ， 3、人力资源 4、财力资源 5、 ， 6、生产力 7、社会责任 8、 。,设定目标八大领域,有效目标设定：SMART ？,Specific - 准确性 - ？ Measurable - 可衡量性 - ？ Acceptable - 可接受性 - ？ R

12、ealistic - 现实可行性 - ？ Timebound - 时间限制性 - 具体时间目标,三、制定日计划五个步骤,1、列出 工作任务 ， 2、估计工作需要的 时间 ， 3、预留机动时间给 意外 的工作（6:4） 4、决定 优先顺序 ， 5、事后的检查、评估！,四、目标计划的优先执行原则,重要,紧急,不重要,不紧急,计划执行的关键：三要,发现问题三不放过,找不到具体 责任人 不放过 找不到问题的 真正原因 不放过 问题得 不到解决 决不放过,四 授权篇：授权不是弃权,授权的误区,1、把自己 不擅长 的事情交给别人做； 2、只要 结果 ，没有 支持 ； 3、你来问我，我就 告诉 你； 4、你

13、犯错，我就 惩罚 你； 5、你跟别人冲突，我 支持 你。,授权六要素,方法、支持、监督、目标、意义、回报,用人之长,不问： 1、他不能做什么？ 2、我喜欢他吗？ 只问： 1、他能做什么？ 2、他还能做什么？,确定胜任某工作所需的素质,工作目标,要完成目标遇到的问题,克服问题需要提升的能力,预期的绩效目标,素质模型,信任 是制约出来的。 人们不会做你希望的事，只会做你检查的事；,授权关键点：检查与奖励,如何对待他人失败,1、 接受 失败（不回避 不抵赖） 2、 放下 失败（重新定义失败） 3、 反思 失败（自问：我学到了什么）,五 教导篇：人人皆教与学,彼得-圣吉认为领导者的3种角色是：,设计师

14、、 老师 、仆人 杰克-韦尔奇是最大的老师 （ 教导型 组织） 领导力的 长期任务 就是老师的任务。,思考：1、你在当老师吗？ 2、你的组织中每个人都在教和学吗？,基丁老师讨论,1、基丁老师拥有哪些品质？ 2、采用了哪些方法？ 3、这些方法能否在企业管理的环境中运用？ 4、好老师和伟大老师的区别是什么？,签定师徒合约，对辅导员绩效考核。辅导员来源： （1）直线经理 （2）其他主管 （3）外聘顾问 （4）资深员工,建立“师徒”制度,管理者,把事情 做对,奖励惩罚,辅导员的角色定位,顾问师,教 练,事,人,完善心智,提供答案,所谓发现新大陆，并非有一个新的大陆等待你去发现，而是你有新的心智模式，你

15、就看到了全新的世界。 大多数人都想通过改变环境而用一个 相同的自己，相同的心智模式 去获得一个不同的未来。,我们不是 用眼睛 在看世界， 我们是 心智模式 在看世界， 我们看到的也不是客观真实的世界， 我们看到的是心智模式里已有的世界。,辅导员的职责,辅导“鱼”“渔”,OJT 训练 （On the Job Training）,要求,计划,结果,实施,找差距,定需求,紧盯,闭环,工作教导循环图,独立做,查核,口授,试做,示范,意愿,告知,标准,实践中反思及形式,1、 读书 ， 2、 写日志 ， 3、 向自己提问 。,公式：,六 激励篇：排除工作障碍,思考“领导和管理”的区别是什么？,思考“领导和管理”可以截然分开吗？,领 导,管 理,解决：难题,解决：技术问题,要求：变革，改变现状,目的：维护秩序,学习：新方法、思维,运用：旧方法,领导和管理的区别,喜欢：机会,偏爱： 问题,善于：激励,依靠 权力和命令,所以：做正确的事,所以：把事情做正确,激励的重要观点,1、打击员工 士气 轻而易举。（ 反激励） 2、最好的方法是通过 示范 来进行激励。 3、激励的原动力是让员工拥有 成就感 。,激励 ：为了调动员工的 积极性 ，通过转变员工 的 想法 进而改变自己的行为，从而实现组织的目标,内在激励： 外在激励：,内在激励：来自工作本身 外