宝洁p&g分销商策略

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1、宝洁：分销商策略 w宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了 解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技 术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术 ，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟 通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服 务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识 的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及 宝洁独到的选拔和激励人才的方法。 w宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部 ，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州 为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东 ，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中 心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心 （Regional Distribu

2、tion Center），并有相应 的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销 售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理 但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化 进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加 入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任 w北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治 系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培 训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商 生意系统（Distributor Business System）的 项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这 个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助 分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国 分销商的管理水平和竞争优

3、势立下了汗马功劳 ，这也是整个分销商管理系统的数据库基础， 以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统 （Efficient Distributor Replenishment）都以此 系统为基础。 w华南区销售经理魏炜先生在华南理工大 学管理系毕业后，和崔广福先生同年加 入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包 装的改革项目，即由原来的纸箱包装改 为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中 国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上 所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节 省了包装，储存和运输的成本，大大提 升了产品的竞争优势。 w在这四个销售区域中承担

4、销售使命的是宝洁公 司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里 ，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生 意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时 有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统 意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承 担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销 的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以 接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买 到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市 场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户 ，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公 司1998至1999的财政年度的80亿的销售里， 分销商承担了80多的份额。 w w在1999年，宝洁公司也面临了极大

5、的挑战。洗发水方面 ，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时 舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣 粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地 ，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大 量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇 爽，舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。 同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连 锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制 造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销 售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的 覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下 降甚至负利润，分销商自身的发展

6、战略短识，生意规模 较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。 w宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取 消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责 客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作 组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道 和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并 入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。这种按照渠道 建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道 的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对 越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也 相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的 概念。全国的分销商数目大大减

7、少，由原来的300多个 减少到100多个，减少一半。现存分销商的覆盖区域大 大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山 西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的准 备。 w w分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组 成部分为宝洁公司中国生意的发展作出 了巨大贡献，而且大多现有分销商已经 成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他 们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始 终和宝洁公司站在一起。 w分销商渠道发展历程 宝洁公司在1988年在广州成 立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国的第一家 合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。 广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这 些是宝

8、洁公司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解 决与中国政府的沟通，帮助解决相关贸易和金融问题。 因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以前， 他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客 户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销 社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制 中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站， 县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公 司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这 个网络的卓越贡献。 w w1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分 销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分 销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数

9、目 众多的分销商，有的城市里甚至同时有四五家 分销商。这些分销商有国营商业企业，有集体 商业企业，也有已经下海几年的个体户甚至没 有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用 期（Screen Period），一般是一年，期满合格 就可以成为正式的分销商。有了分销商后，首 先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销 商的销售代表，按照商店的类型及商店所在区 域分配给相应的销售代表。在这期间，中国几 乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。 w为了使分销率达到80和确保新产品的 推广成功，以及提高分销商管理人员和 销售代表的管理和销售技巧，在此期间 宝洁公司为他们提供了大量培训。同时 ，为推动生意发展和便

10、于销售经理计划 和控制生意，宝洁公司推出了分销商基 金（Distributor Business Funding）。 w随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销商的 生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售 几千万甚至上亿。原来分销商的进销存都是手 工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货 有销售代表，应收帐款有财务人员。但生意的 发展使许多分销商不得不增加大量此类人员， 以及准备大量相应票据等，大大提高了运营费 用，而且信息严重滞后。为解决这个问题，宝 洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的 分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动 订单生成，电子订单以及和宝洁沟通货品有无 的高效分

11、销商补货系统（EDR）。为了提供给 分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体 化运作系统（IDS）。 w分销商数目庞大，有300多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生 意规模小，利润极低；连锁零售终端大量出现，他们要求和宝洁 公司直接合作；销售经理们需要应对各个方面的挑战，他们要负 责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和分销 商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。于是 ，宝洁公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分销 商渠道做为重要的渠道依然保留。由于宝洁公司直接与重要的零 售商店和大卖场做生意，分销商主要承担批发市场，农村市场和 中小零售店的覆盖工作。宝洁

12、公司为巩固分销商的竞争优势，帮 助他们获取更高的销量和利润，宝洁公司减少了分销商的数目， 提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略。他们帮助这些战略分 销商扩大覆盖区域，开办分公司；给分销商配备卡车，开始了车 载式销售，给每个业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；为分 销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费（Coverage Service Funding）等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战 略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。 w w在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着非常重要的 作用。他们任劳任怨，积极主动，有着极强的团队合 作精神。每一个品牌分销率的提高，每一个新产品的推 广

13、，每一笔销售和回款，每一个鲜活生动的卖场陈 列 ，都有它们的重要贡献。这些销售代表有的是分销商 原来的优秀员工，有的是外聘的员工，他们一旦被录 用后由一个逐渐发展的过程，从食杂店的分销工作开 始，然后到批发市场的销售，零售商店的销售一直到 销售主管。他们中的优秀员工可以发展成为宝洁公司 的客户经理，或成为其他外企的销售经理，也有一些 人成为分销商的管理层。这些销售代表的发展离不开 宝洁公司的知识和技能的培训。这些培训分为以下两 个方面 w1，课堂培训 w 主要是提供宝洁公司专为分销商销售代 表设计的培训内容，是传授关于宝洁公司， 产品，工作内容，销售等方面的知识。这些 培训课程令人印象深刻的有

14、：沟通技巧，处理 反对意见，拜访的基本步骤，怎样发现 商店 的生意机会，怎样概述生意背景，怎样阐述你 的产品和服务的好处，怎样助销，说服性销 售模式等等。这都大大提高了销售代表的知识 储备，许多销售代表都说这些知识对他们终 身有用。 w w2，销售现场培训 w 有了知识并不一定会熟练应用，还需要 将它转化为自己的技能。因此，宝洁公司更加 重视他们在实践的使用，并且强调培训的主 要执行者是客户经理。客户经理经常需要按 照培训计划和销售代表一起工作，在工作中要 仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束 后，要总结销 售代表的得失，当天工作结束 后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的 方面。这种培训

15、要有很好的计划性，并且有持 续不断地进行。只有不断的实践，实践，实 践，这些才会成为熟练的技能。 w w宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投 入大量资源，为公司发展储备了优秀的销售 人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的 一批销售人员， 称宝洁公司为消费品市场的 黄埔军校毫不为过。 w 除了对销售代表的培训和发展外，宝洁 公司还重视对分销商管理人员的培训，经常 会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识 的培训。如每一次建立分销商的管理信息系统 ，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训 ，使他们能够熟练掌握相关知识。 w分销销商管理层层的沟通 在培训的同时，宝 洁公司还很重视与分销商管理层的沟

16、通。一 方面，分销商管理层决定分销商的目标，策 略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外 的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需 要让分销商了解自己的目标，策略以及产品 和销售的相关信息。这些都需要宝洁公司的客 户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密 的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们 不利于双方共赢的决定，达成共识。这里是我 曾经使用的一些非常有用的沟通内容： wOGSM主要目的是在一年或更长时间 上 的关于目标，目的，战略和执行方面的 沟通。这是非常重要的内容。毕竟分销 商和制造商是两个独立的经济实 体，因 此销售人员常常感到与分销商之间存在 太多的分歧，使制造商的销售政策难于 执行；他们也会感到分销商的执行人员 如部门经 理不配合自己的工作，难于达 成公司的销售目标等等。但如果在 OGSM上达成一致，这些困难会大大减 少。 w wOGSM的沟通一般是在每年财政年度结 束的时候。常常需要安排在一个比较安 静的地方，如专门 的会议室，咖啡厅等 。参与的人员常常包括分销商的总经 理 ，负责 运作的副总经 理，财务总监 ， 储运负责 人，人事经理和负责 宝洁生意