《2019年银行岗位评价分析报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2019年银行岗位评价分析报告（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 汝州市农村信用合作社联合社 岗 位 评 价 说 明 北大纵横管理咨询有限公司 二零零五年四月 目 录 岗位评价概述 岗位评价的基本方法介绍 IPE评分法 岗位评价的原则 什么是岗位评价 在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难 易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，比较岗位在组 织中的相对价值大小。 岗位评价是薪酬设计过程中的重要一环 制定薪酬策略 工作分析 岗位评价 定额、定薪 设计薪酬结构 薪酬政策 整
2、理成文 薪酬制度执行 薪酬制度评价与调整 岗位评价的意义 2 3 4 可以为比较广泛范围的人力资源管理提供依据 容易被理解和受欢迎 有利于改善劳动关系 有利于实现同工同酬 岗位评价中所搜集的信息可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等 岗位评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工 明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解联社的价值标准，引导员工朝更高的效率发展 岗位评价为员工参与工资确定过程提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个较准确和值得 信赖的基础 以各岗位在整体工作中的相对重要性来确定其岗位工资等级，能够保证同工同酬原则的
3、实现，有 利于消除工资结构中的不公正因素，维护联社工资等级间的逻辑和公正关系 1 岗位评价的步骤 完成各 岗位的 职务说 明书 确定评 价方法 组建岗位 评价专家 组、操作 组 培训，制 定具体岗 位评估工 作计划， 确定详细 实施方案 先以几个 标竿岗位 试打分， 以发现问 题，总结 经验、及 时纠正 全面实施 。包括： 岗位评价 、资料整 理汇总、 数据处理 分析等 准备阶段 培训阶段评价阶段 总结 调整 总结阶段 目 录 岗位评价概述 岗位评价的基本方法介绍 IPE评分法 岗位评价的原则 岗位评价的基本方法 参照对象定性分析定量分析 与工作比工作排序法因素比较法 与量级比工作分类法评分法
4、 根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整 体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。 工作排序法（1） 1. 对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评 估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂 ，环境因素恶劣等。 2. 选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3. 选择排序的方法进行比较和排序。 概念 步 骤 生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小公司 工作排序法（2） 1.主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或
5、在有害有毒的 环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 2.岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 3.评价结果的准确程度不高且不稳定 适用 问题 排序法举例 例： 1.财务部经理 2.市场部经理 3.研发部经理 4.制造部经理 5.采购部经理 6.人力资源部经理 7.行政后勤部经理 8.公司管理部经理 9.质量管理部经理 10.工程部经理 某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下： 第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7 第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7 第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 平均值综合排序是
6、：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。 工作分类法 1.确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定、便于 操作并能有效地区分职位即可。 2.为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定的要素进行 ，而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素，知识技能因素，岗位性质 因素，环境因素。 3.将组织中的各个职位归到合适的级别中去。 概念 步 骤 职能管理系列研究开发系列营销系列财务类 一级 承担经营责 任重大，技能 要求很高，管 理人员数量多 ，所需决策多 承担技术责 任
7、重大，技能 要求很高，管 理人员数量多 ，所需专业决 策多 承担销售责 任重大，技能 要求很高，所 需营销决策较 多 承担财务管 理责任重，技 能要求很高， 所需决策多 二级 责任较大, 技能要求较高 ,管理人员数 量多,所需决 策较多 责任较大, 技能要求较高 ,管理部分人 员，需部分决 策 承担销售责 任较大,技能 要求较高，所 需决策多等 承担财务管 理责任较大, 技能要求较高 ，需少量决策 三级 承担部分责 任,技能要求 一般,管理人 员数量不多， 所需决策较少 只承担具体 研究任务的责 任，需要的知 识为较深的本 专业知识 承担一般的 销售任务，各 方面的要求不 是很高 承担一般的
8、财务工作责任 ，专业的财务 管理知识 分类法举例 标准岗位排序本公司 职能管理系列 标准岗位排序 本公司 研究开发系列 最终确定的序列 财务部经理 人事部经理 考核专责 薪酬专责 人事部经理 财务部经理 薪酬专责 考核专责 技术总监 系统分析员 程序分析员 程序设计员 技术总监 程序分析员 程序设计员 系统分析员 技术总监 系统分析员 大区经理 市场经理 财务部经理 销售经理 人事部经理 程序分析员 考核专责 薪酬专责 程序设计员 销售员 前台 司机 后勤 标准岗位排序 本公司 行政后勤系列 标准岗位排序 本公司 营销系列 前台 司机 后勤 司机 前台 后勤 大区经理 市场经理 销售经理 销售
9、员 销售经理 市场经理 大区经理 销售员 分类法举例 是一种量化的工作评估方法，它实际上是对工作排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬 因素，按照各种因素分别进行排序。 因素比较法 1.选择基准岗位。选择一些在不同公司中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到 公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。 2.分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现 职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。 3.将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。 4.将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因 素上的工资率。将待评估职位在各个报酬
10、因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待 评估职位的工资水平。 概念 步 骤 因素比较法举例 价值 元/天 精神需要技能体能责任工作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 也称点数法。该法首先是选定岗位的主
11、要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素， 然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求 和，最后得到各个岗位的总点数。 评分法 1. 确定岗位评价的主要因素，并确定主要因素的权重。 2.根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素。 3.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。 4.对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。 概念 步 骤 较为充分的体现定量性； 能够反映岗位间差距的大小； 评估流程较科学、规范性； 评估数据分析、调整具有系统性； 容易被人理解和接受，评定准确性高 工作量大，费时费力 生产
12、经营过程复杂，岗位类别、数目多的组织 评分法的优点与不足 优点 缺点 适用 小结：岗位评价的基本方法比较 方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点 工作排序法非量化对职位整体进行 评估 是在职位与职位 之间进行比较 简单、容易操 作、省时省力 主观性大、无法准 确确定相对价值、 适用于小型公司 工作分类法非量化对职位整体进行 评估 是将职位与特定 的级别标准进行 比较 灵活性高、可 以用于大型组 织 对职位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值 因素比较法量化对职位要素进行 评估 是在职位与职位 之间进行比较 可以较准确确 定相对价值 因素的选择较困难 、市场工资随时在 变化
13、评分法量化对职位要素进行 评估 是将职位与特定 的级别标准进行 比较 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位 工作量大，费时费 力 评分法：工作的几个关键环节 专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则的确定” 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的岗位介绍 2 3 4 1 5 目 录 岗位评价概述 岗位评价的基本方法介绍 IPE评分法 岗位评价的原则 我们这次所采用的岗位评价方法 评分法，同时给予联社核心领导必要的调整的权力，我们把评价体系命名为IPE（ International Position Evaluation System） 选择评分法，是因为： 1、联社人
14、数比较多，岗位数量比较多； 2、职责调整比较大，岗位评价人员整体把握岗位的重要性相对比较困难； 3、一般在打分时，各打分主体的权重是一样的，但事实上核心领导更能够站在联社总体的角度 平衡各岗位的重要性，因此，在尊重岗位打分结果的基础上，允许核心领导进行有限的调整。 IPE 系 统 介 绍 普及性 人力资源专家开发 东西方文化交融，国内外企业普遍采用 系统简单易用，实行七因素打分 客观、全面性 七因素岗位评价的最重要因素 不同程度、权重之分 15子因素涵盖了岗位评价的必要因素 公平、公证性 评估岗位 点值之和确立岗位重要度 岗位工资的公正依据 科学性 各因素点值权数（权重百分比分配） 各因素点值
15、总和 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧 工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7 环境条件 IPE 系 统 (1) 职责规模 1 对企业的影响330 影响 类别 2 监督管理65 人数 广度 3 责任范围210 独立性 知识面 4 沟通技巧110 频率 内外用处 技巧 经验 5 任职资格65 学历 复杂性 6 解决问题能力190 创造性 环境 7 环境条件30 风险 IPE 系 统 (2) 工作复杂程度 职责范围 因素 1 对企业的影响 影响 职责规模 影响： 衡量一个岗位对企业的 重要性(影响)以及对企 业效果贡献的大小 影响和贡献与岗位
16、 的职责有关 因素1 对企业的影响(1) 级别公司最高领导对全公司 的影响 对职能/业务 部门的影响 在工作范围 内的影响 级别分数 1 微小影响130 2 微薄影响260 3 有限影响390 4 一些影响4110 5 相当影响5130 6 有限影响主要影响6150 7 一些影响7170 8 相当影响8190 9 有限影响主要影响9210 10 一些影响 10230 11 相当影响 11250 12 主要影响 12270 13深受其他公司全部影响的领导 13290 14受其他公司部分影响的领导 14310 15受其他公司微小影响的领导 15330 因素1 对企业的影响(2) 1、任职者完成或检查的工作需 由上级细心而时刻的监督。 影响微小 6、任职者负责的工作对职能/业务部门 的效果有有限影响或任职者负责 的工作对工作范
