人力资源管理的功能-HR猫猫.

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1、第五讲 人力资源规划 图1 人力资源管理模式 图2 劳动力市场的流通 未投入市场劳动力 工作机会劳动力失业 现有员工 劳动力不足或过剩的调整 人力需求 生产量 加入 雇佣 离职退休 产品需求 图3 人力资源管理的策略模式 表1 策略和观念行为的关联 图4 企业内外部环境、人力资源管理策略 、作业之间的关系 企业外在环境企业内在环境 产业结构 劳动市场 政府法规 工会 竞争策略 企业文化 生产技术 财务实力 人力资源管理策略 人力资源管理策略 图5 企业文化分类 表2 企业策略与企业文化的配合 竞争策略企业文化 价格竞争策略 创新性产品策略 高品质产品策略 官僚式文化 发展式文化 市场式文化 家

2、族式文化 小组讨论 第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企 业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？ 第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理 团队？ 第三组：现代经理人应当如何看待人性？ 第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何 对传统的组织控制系统进行改良？ 人力资源管理的专业系统 （1）人事单位与直线部门的关系 服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。 咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资 源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人 名单。 控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提 下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资

3、源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管 理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工 作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自 上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出 企业对人力资源管理功能的不同观点： 服务性功能的人事部门 人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级 中都有人事单位，均由各级直线主管统一 指挥监督。这种安排强调人事管理的服务 性和咨询性功能。 服务性功能的人事部门 控制性功能的人事部门 这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人 事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督 ，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全 的指挥监督权，这种安排强调人力

4、资源管理的 控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。 控制性功能的人事部门 总经理 行 生 人 销 产 事 经 经 经 理 理 理 生 厂 生 人 管 务 产 事 课 课 课 课 战略性人力资源管理部门 这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源 管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门 本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果 ，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是 一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统 部门。 战略性人力资源管理部门 2 人力资源管理的专业系统 人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的

5、深浅、高层主管的认识和 企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲，人力资源的基本专业工作 可以分为四个层级： l人事文书工作：这种工作主要是支援性的，工作性质是收集、整理 、保存 人事资料，以供上级人事主管或直线主管决策的参考。 l人力资源专业工作：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来解 决特定问题的工作：如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等 级之分，即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等 。 l人力资源经理：人力资源经理一般应是人力资源管理的通才，负 责所有人力资源管理事务的执行和协调，解决员工个别问题，拟 订企业整体人力资源政策等。 l人力资源副总经理：这是人力资源管理人员

6、在其专业系统中所能晋 升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是 协调幕僚和直线的关系，参与企业战略制定，通过人力资源的拟定 配合企业的整体战略，以充分地利用人力资源。 人力资源作业的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业 的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提 供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不 能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做 法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影 响，人力资源管理才会落实。 负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估 其效益，于必要时提供技

7、术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的 承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人 力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由企划部门与人事部门协同解决。 （3）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力 合作而不是仅靠负责规划单位推动。 人力资源规划实际释例 一、人力评估人员编制原则 人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议 的原则如下： （一）整体效益原则： 评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基 础。 （二）经济规模原则： 人力力求精简，避免“冗员”

8、或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法 培养专业人才的弊病。 （三）弹性运用原则： 避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有 二： 方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动 组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。 方案二 : 归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。 （四）效率导向原则： 1闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业 的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。 2在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神， 充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有 人力及配合临时人员适时调配

9、及互补。 （五）整合协调原则： 工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通 协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜 规划于同一或相临位置。 （六）弹性发展原则： 为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第 三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适 当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质 及其个人发展空间。 （七）工作简化原则： 各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以 修正简化，以淘汰无效作业。 （八）名实相符原则： 留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交 替均有影响，以

10、后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。 （九）职衔一致原则： 目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各 部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致. （十）管理提升原则： 部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以 提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发 挥团队精神。 二、实际规划之程序 为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各 种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人 数）、各组人数（二级单位人数）。其次再根据各 组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及 利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下 列图表。 影响控制幅度的因素 评估尺度

11、1.部属职位功能是否一致? (1)完全一致 (2)相当一致 (工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性 2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易. 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (2)例行工作偏多 (是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行 业模式) (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂 4.部属所需指导与控制之程 (1)极不需要控制 度(部属可自行处理及决定 (2)须少数控制 事务之程度) (3)需中度控制 (

12、4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制 5.部属与他人工作协调密度 (1)及少需协调 (2)协调频率略低 (承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等 人沟通,取得共识或了解后 (4)需较常协调 始可顺利执行?) (5)紧密协调 6.部属规划范围之复杂度 (1)及少需规划之事务 (承办业务需规划之广度及 (2)规划之范围窄且不深 深度) (3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划 (5)需规划之事务甚为广泛且深入 六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示: (1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5 (2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4

13、,5 (3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15 (5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10 评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后 ,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度. 监督指数 建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11 人力资源规划中的多元化晋升策略 一、晋升发展的原则 企业良好的的晋升与发展制度，

14、应能奖优汰劣、兼顾情 理及内外并重，因此在实务上操作时，应掌握下列原则： （1）以绩效为导向，意愿相配合 （2）循序伦理，例外管理 （3）内升为主，外聘为辅 （4）多元渠道，多种条件 原则之一：以绩效为导向，意愿相配合 有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最 主要的依据，才可以杜绝“因人设事” 的问题。在 晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项重 要因素，否则会出现不顾企业发展目标，在无职缺 的情况下，创造不必要的虚职及副主管，造成后续 员工晋升阶梯加长的困境；而如果员工主观意愿不 足，则员工无法适才适所，失去晋升的意义。 原则之二： 循序伦理，例外管理 在健全职位体系及明确晋升规

15、则的前提下，员工的晋升 应按照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员 工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。然而过度僵化的 晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋 升到位。因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评 委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式，按照 例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升 的机会。例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还 设有IDP(Individual Development Program)这种例外渠 道提拔优秀人员。 原则之三： 内升为主，外聘为辅 在晋升的问题上，忽视企业原有的人力资源，一味追求外聘式的 “空降部

16、队”，不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性， 而且也会给“空降人员”带来人际之间的纠纷和困扰，“空降人员”对 组织的认同和承诺往往也是问题。因此为配合企业发展，晋升与发 展机会应以企业内部现有员工为主，不过在特殊情况下，必须认识 到由外部聘任人员的必要性（1）中基层人员不足时，需要外部甄 聘；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业 历史悠久，缺乏革新动力。由外部引进开创性人才，可激发企业活 力。除上述情况以外，企业原则上应以内升制为最主要方式。 原则之四： 多元渠道，多种条件 金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制，导致上层职位 越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种 情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失 灵。如果采取多元渠道（途径