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1、1 Contents Page 目录页 1 面试概述 第一章 面试的误区与原则 第二章 素质模型及面试问题 第三章 面试的过程及技巧 第四章 2 Transition Page 过渡页 2 第一章 面试概述 面试的定义及目的 面试的过去与未来 面试的类别概述 面试官的素质要求 3 第一章 面试概述 第一节 面试的定义及目的 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相 互交流信息的有目的的会谈，它使招
2、聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方 彼此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力 资源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业 知识、岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者 能否成为公司的一员，最后，基于双方的相互适合作 出聘用的决定。 4 第一章 面试概述 第二节 面试的过去与未来 中国是世界上最早建立考试制度的国家，礼记上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前21世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接
3、问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。19世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 p 公元前21世纪，尧对舜的面试； p 周文王对姜子牙的面试； p 公元前7世纪，齐桓公对管仲的面试； p 宋太祖对寇准的面试； p 朱元璋对解缙的面试； 我国古代有名的面试例子 5 第一章 面试概述 第二节 面试的过去与未来 面试形式丰富多样； 结构化面试成为面试的主流； 提问的弹性化； 面试测评的内容不断扩展； 面试考官的专业化； 面试的理论和方法不断发展。 面试的发展趋势： 6 第三节 面试的类别概述第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试半结构化面试非结构化面试 面试
4、题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求 ，如有统一的程序和 评价标准，但面试题 目可以根据面试对象 而随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试 ，也就是通常没有任 何规范的随意性的面 试。 7 第三节 面试的类别概述第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候
5、选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏 差。 8 第三节 面试的类别概述第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别优点缺点 一对一 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 面试能进行得比较深入 耗时间，评价角度单一 多对一耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 较 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为
6、一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试复试 人事或招聘经理进行 面试，主要是对应聘 者的综合素质进行把 关，看是否与公司的 企业文化合拍。 用人部门负责人进行 面试，主要是考察应 聘者的专业知识、专 业技能（含实践经 验、管理能力等）。 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用 人部门负责人一同复试。 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安 排。为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试 流程，尽量将初试、复试安排在同一天完 成。 10 第三节 面试的类别概述第一章 面试概述 4. 按面试题目的
7、内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试情景性面试 主要提问一些应聘者 过去的工作经验的相 关问题。 面试题目主要是一些 情景性的问题，即给 定一个情景，看应聘 者在特定的情景中是 如何反应的。 情景性面试 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于
8、面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人 ，面试到最后反被对方控制住了，也就没办法 客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘
9、自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 Transition Page 过渡页 13 第二章 面试的误区及原则 面试的误区 面试的原则 14
10、第二章 误区 原则 第一节 面试的误区 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记
11、了。 15 第二章 误区 原则 第一节 面试的误区 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第二章 误区 原则 第一节 面试的误区 5 “像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个MBA毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人
12、们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第二章 误区 原则 第一节 面试的误区 7 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 三国演义中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第二章 误区 原则 第一节 面试的误区 9 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼“淘汰
13、”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决 定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二章 误区 原则 第二节 面试的原则 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 要充分尊重求职者 尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。 准时开始，规范操作 一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范
14、性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。 营造融洽的氛围 要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。 不可离开面试主题 不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。 面试要专心 应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。 要重视价值观的挖掘 一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺 乏能力的员工好不到那里。 不要过早谈论薪酬 必
15、须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。 结束时感谢和鼓励 面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。 20 Transition Page 过渡页 20 第三章 素质模型及面试问题 素质模型 面试问题 21 第三章 素质模型 面试问题 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他
16、日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（Qualification） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 达，也称胜任素质（Competency）。 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 录用意向。 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 识真珠而不是后来的经验。无论是“天
