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1、管理者指南第 一 编2004 4 - 5作成爱电集团管理本部何谓管理 1 管理的概念：所谓管理是指为了达成一定的目的，选择有效地活用经营资源的手段， “为了产生最好的结果，选择有效的推进工作的手段”，将其称作管理。管理方法其实多种多样，成为管理对象的有人、物、金钱、信息、时间、空间、技术、信用等资源，此些称为经营资源。管理的词语实际在各种场合都有运用，例如：品质管理、人事管理、成本管理、工程管理、物业管理职场等种种管理。 2 管理者的职责（1）何谓管理者所谓管理者，是指通过下属取得成果的人。作为管理者的管理对象的经营资源，不仅是人，还有物、金钱、信息等各种东西，其中的“人”正如“事业以人为本”
2、的说法，是最重要的经营资源。通常，管理人以外的东西（钱财等）的人不能说是管理者，管理者的特征是有部下且对部下进行管理。管理者将自己应完成的任务，通过部下的工作来达成，管理者的工作总量是自己一人是无法达成的，必需通过部下的有效率的工作，方可达成任务。（2）管理者的职责 管理者和一般职员其职责有明显的不同。一般职员作为实际业务担当者，对于分配给自己的工作，内容中指定的量、质量，时间、成本如果能正确完成的话，那么就完成了自己的职责。工作的种类有限，只要能尽心做好规定范围内的工作，出色的完成即可。但是成为管理者的话，作为一个团体的领导要放眼团体的整体，使团体的每一个成员(部下)完成各自己的担当职务的同
3、时，必须协助部下有效果、经济的达成团体目标，为此管理者的工作种类和范围会有飞跃性的增加。管理需达到平衡管理者的职责，可分为二个大面，一个是为了达成从经营目的分解下来的分配给每个组织的目标，必须有效率的领导部下提升销售额、生产额等的成果，此类称为业绩的一面。另一个是为了提高部下的业务能力进行指导、培养等，并周全考虑拥有不同的欲望、感情的每一个部下，提高部下的积极性，创造一个好的工作气氛，此类称为人性管理的侧面。 3 业绩与人（1）业绩的侧面 目标的达成管理者为了达成自己担任组织的目标，设定下一职能的目标和方针，并建立实施计划，且将工作分配给部下，给予作业指示，如有不能按计划进展时，就要制定相应对
4、策。根据必要，可采取以下的管理行动，达成业绩而集中力量。l 通过与部下交谈后再决定部下个人目标。l 要求部下报告工作的进展、状况。l 作为示范，自己须身先事行。l 鼓励部下。l 让其遵守作业标准及职场规则。 工作的改善经营是为了满足顾客的要求、适应市场的变化、增进公司职员的幸福，所以必须继续增加附加价值。担当一部分经营的管理者，期待不要满足于现状，不断提高工作效率，继续取得更大的成就。因此管理者应该去发现一些将来性的问题点，设法进行现状的改善，主动成为一名改善现场的推进者。（1） 人的侧面 岗位的生机,士气部下各自具有不同的个性，即欲望、感情、能力也不同。比如说欲望，想充分发挥能力、想提高能力
5、、想满足自尊心、想和同事愉快的配合工作、想得到高报酬、希望能自由的休假的等有各种各样的想法。管理者必须创造出使这些具有各自不同个性的人们朝同一个目标相互协作、配合的工作环境。需尊重部下的人格，良好的保持相互之间的人际关系，使工作岗位的气氛轻松、和谐，追求进一步的提高工作热情。 部下的培养部下并不是一开始就具有能担当一份工作的能力，对只能担当半份工作或半份工作以下的部下必须进行工作指导，使其对目前的工作掌握。并且要了解、弄清部下对什么样的工作有兴趣和关心，有什么样的特长，或为了能担当难度更高的工作，开发其能力也是管理者的重要任务。如果要总结规划管理者的职责，如下记所示：管理者的职责业绩的一面人的
6、一面维 持目标的达成岗位的生机,士气改 善业务的改善部下的培养4 管理的业务和实际业务 在考虑管理者的任务时，不能忘记“管理者是通过部下取得成就”。正是因为管理者应该贯彻、执行的工作总量是一个人不能达成的，所以配置了下属。因此，管理者作为一个担当者，去直接从事实际业务比起为了让部下朝自己期待的方向发展，需做工作计划和指示的同时，对部下进行指导，促使动机的形成，因此比从事实际业务花费很多的时间。有时，亲自去做比让下属去做能达到更好效果的工作，有时，即使自己直接着手比起交给部下做会更快更好，有时管理者不能去做。假设管理者去做的话，下属就少了一个对其工作熟练的机会，而且因参与了实际工作的时间，结果没
7、有充足的时间做管理的工作。组织经营 1 何谓组织（1）组织的定义 组织是为了有效的完成目标，将具有各能力的人组合在一起的群体。一个人工作的时候，不需要组织。为了能完成一个人做不成的重大的工作，比起全员做同样的工作，分工化的话更能有效的达成。二个以上的人分担任务时就产生了组织。（2）组织的作用组织是附随在任务分担这样的基本作用，具有下记所示的作用。作为组织领导管理者为了充分发挥这些作用必须进行管理活动。 组织使构成成员具有达成共同目标的动机形式、共同努力。 组织使构成员间的沟通、交流变得容易。（如果组织的构成不明确，交流就变得不充分，构成员的行动就会零乱不能得到统一）。 组织在贯彻、实施工作的同
8、时，明确了必要的权限和责任，使组织领导者和构成员之间的关系更明确。 组织是从整体立场去调整细微的工作，防止因构成员的意见对立使工作停顿。 组织设立构成人员共同的规则，让全员的工作变得更加容易。2 职务分配管理者是根据自己组织的目的来分派工作，分配给构成人员（部下）。即分配工作，分担职务，把这叫做职务分配。职务是指指定一个人担当一个人份量的工作。在进行职务分配时需注意的是：不能只考虑合理的分配，而把构成员做为机器的部品一样操纵。构成人员也是有欲望有感情的人，忽略它，不管怎样合理的分配职务组织就没有起到作用。策划有效的执行和欲望、感情的调节是重要的。职务分配时，管理者需事先掌握以下的条件：（1）工
9、作的条件 工作的内容工作的种类、处理量、遵循的基准、要求的准确度、是否为固定反复的工作、重要度、紧急度、职责度等。 必要的能力知识、技术、熟练、资格、处理人际关系方面的能力等。（2）个人的条件 智慧及掌握技能的熟练专业知识、实际业务知识、技术、技能、取得的资格等。 处理人际关系的能力理解力、说服力、协调性、沟通能力等。 性格的要件性格、价值观、兴趣、欲望等。 个人的条件年龄、性别、经历、家庭情况等。工作的条件个人的条件职务分配(适材适所)适当 3 组织营运之原则 管理者为了正常维持营运、组织秩序、应遵守的原则有很多，其中最重要的原则有以下4点。（1）指令系统的统一 部下直接接受指令的上司只有一
10、位。 这种原则也被认为是独裁者原则。一个部下的上司只有一位，指令和报告的途径只有1条。如果部长跳过课长，直接向系长指示业务的话，对系长而言，从两位上司接受到指示，应优先听从哪一位的指示很为难。如果这种事情频繁发生的话，组织活动既混乱又阻碍业务的开展。（2）管理范围的界限管理者能直接管理的人数是有界限的。管理的人数一旦超过了界限的话，指令与统制会产生障碍，信息交流与思想沟通的机会将减少。那么，部下的数量到底多少人才适当呢？这难以明言。根据经验来看，在管理部门、技术部门等，一般是7至8名左右，在标准化作业的车间，最多能达到15至16名。可管理人数按以下条件而定。 部下的业务内容（是复杂，还是单纯？
11、是否专业？业务处理方法是标准化、定型化还是非定型化等） 部下是集中在一处，还是分散? 部下的人数超过管理可能范围时，需划分组织或增加管理者、（将一个系划分成两个系）有必要将组织的阶层，增设一个层次（在一个系设立两个班）。（3）同一性质的职务分配 给特定个人分担同一性质的职务（要求相同种类，相同能力）.另外部下的职务不重复。如果将性质不同，没有关联，重复性的各种各样的工作进行混合分担的话，部下只能会做些泛而不精的工作. 而专业技能却得不到提高。把部下作为传话使用，做些微不足道工作的话,部下通过工作可能力却得不到提高而心怀不满。 （4）权限的委让给部下分配工作时，要赋予相应的权限。所谓权限即用自己
12、的判断来决定事情的自由裁量权。组织构成人员有权限高低之分，但每个人多少都持有相应的权限。所赋予的权限与工作相比小的话（不相称），做什么事自己都不能决定。每一件事必须请求上司的判断，否则工作不能顺利进行，所以，让部下完成工作时，有必要给予适当的权限。因为权限委让非常重要。后面再详细说明.4 责任与权限（1）执行责任和结果责任责任分为执行责任和结果责任。所谓执行责任是指给职务组织的构成人员一一分配经营活动的一部分,换一句话说,既个人应该完成的任务。所谓结果责任是在没有完全执行本职工作时，对其结果补偿，接受制裁。承担失败的责任的责任,叫做结果责任。（2）权限 所谓权限是自由裁量权(已论述过)。权限可
13、分为正式权利和实质权利。 正式权限按职务权限规定等，给予领导正式的裁决权，承认权，命令权等。这种权利不可能让给部下。 实质权利 按经营资源的使用权和自己的判断的决定权，能够委让给部下的权利是此权利。 经营资源使用权能使用设备、装置、备件、资材、钱、自己以及其他组织成员的时间、情报和数据的资料、物品放置场所等。 按自己判断的决定权能决定1天日程、拟定计划、次序、方法，与对方的说话内容、使用的资料等。（3）三面等价 原则上责任和权限是大小相同。责任超过权限的话，工作很难开展，权限超过责任的话，会滥用权力，组织混乱。执行责任、结果责任、权限的大小必须平衡。把这叫做三面等价。执行责任权限结果责任执行责
14、任 结果责任 权限的三面等价 (4) 责任与权限的关系常听到责任重而权利小，的确，虽没什么权力，但给予工作的责任越来越重。像这种不平衡的现象，在组织中时有发生。这时个人的态度可能有这不是自己的责任、不接受无权限的工作而拒绝或 对方说虽无理要求，但这工作必须由谁来做?请下决心试作一下！的态度去接受。 在这种场合应该承担更大的责任.最初虽没有权力，但努力把工作做完的话，能力就会提升。 如果具有能力的话，上长将给予权利，权限随着能力的提高而提升，必要的权力是靠自己争取。三面等价的崩溃执行责任权限结果责任权限以上的责任 执行责任更大的三面等价权限能力结果责任 5 责任与权限的委让（1）保留与委让一个组织的工作全部都由其组织的领导者接受。因此，管理者具有责任和权限。但是，管理者一个人不能完成工作，所以要将工作分担给下属。也就是委让责任。但那个时候，执行其工作
