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1、基层主管经理管理技巧 王琛 北京 2008-08 内容 导论：职业化的思维与行为 管理角色认知 管理沟通 管理工具介绍 团队管理 员工激励 什么是职业的功能 给人们一个发挥和提高自身才能的机会 通过和别人一起共事来克服自我中心的意识 提供生存所需的产品和服务 E.F.Schumacher 思路与思维 你是如何骑自行车的？ 1）工具（方法）的认识 2）工具（方法）适用条件的认识 3）工具（方法）与条件的作用结果 方法乎？条件乎？ 遇到不懂的东西怎么办？如何才能学习 ？ 回归基本点（一汽大众的故事） 实事求是 什么是事实? 问题解决中的专家与新手 专家与新手在知识数量上的差异 专家与新手在知识组织
2、 方式上的差异 专家与新手在知识组织 方式上的差异 学 + 习 =学习 知识、 表意识 技能、 潜意识 反复练习 所谓“职业化”：超越自我、不是本我 KASH Knowledge 知识 Attitude 态度 Skill 技能 Habit 习惯 经理人的基本观念与角色定位 1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定部门文化 基本观念 人在社会中的角色 子女 同事 下属 上司 同学 朋友 夫妻 父母 邻居 客人 棋友 舞伴 角色认知三个维度 作为下属的职业经理 作为上司的职业经理 作为同事的职业经理 作为下属 的职业经 理
3、，应当 扮演什么 角色？ 作为下属的职业经理 模块一 角色认知作为下属的职业经理 角色定位： 职务代理人（上司的“替身 ”） 角色认知作为下属的职业经理 你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度 执行上级的决定 作为下属的职业经理常见的错位 自然人领主 向上错位 民意代表 作为上司 的职业经 理，应当 扮演什么 角色？ 模块二：作为上司的职业经理 角色认知作为上司的职业经理 管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者 角色定位： 管理者与领导者 被任命的 拥有合法职权进行 奖惩，影响力来自 权力 预算、制度、计划 、职责、奖惩 所有的管理
4、者都应 当是领导者 可以任命，可以自行 产生 不运用正式权力来影 响他人的活动 愿景、战略、价值、 企业文化、事业 领导者不应都在做管 理 管理者领导者 作为上司的职业经理常见的角色问题 向下错位：技术人员 角色模糊：老好人 角色错位：官僚 角色混乱：个性化管理 角色的认知 干事型精英型 堕落型 官僚型 业务能力 管理能力 管理有何不同 原来 “做”工作 运用对”事”技能 运用熟知的技能 别人把任务委派 给你 控制产出 拥有知识 现在 不确定的“监督”工 作 注重人和管理技 能 学习新技能 不得不给别人派 任务 用别人的产出来 评估 管理知识员工 你的表现 工作时间延长 以前的同事和朋友不再
5、员工给你出难题 工作不象以前了 不舒服 但也常犯错误 试图使用他们的权威 试图自己控制每一件事 试图改变部门中的每件事 偏袒老朋友 试图表现出“我还是我” 密切注意高级管理层的需要, 而忽略的 员工的需要 十大管理误区 不能完成角色转变 不会分派工作 不能与员工一起确定目标 不能沟通 不能坚持学习 十大管理误区 抵制变化 不能把时间花在员工身上 不能给予员工及时的认可 不能高瞻远瞩统筹安排 患得患失 经理的职责 我是否够格当经理？ 、我的体力有很大的极限吗？ 、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ 、问题发生时，我是否碰巧在场？ 、我是否乐意与人竞争？ 、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重
6、点吗？ 、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ 、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ 、人们相信我会实践诺言吗？ 、我对利他主义者怀疑吗？ 、我能与人有默契吗？ 、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能 由此得到满足吗？ 、我能听人说话吗？ 、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗 ？ 、我能忍受批评吗？ 、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？ 骨干员工与管理者的区别 管理者角色定位 管理者角色转变 技术专家心态技术专家心态 管理者心态管理者心态 领导者心态领导者心态 管理者角色定位 管理者三种心态 管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人 管理者角色定位 职业经理人
7、的素质管理手段 传统管理者职业经理人 重视制度、体系 、组织，讲原则 、计划、控制 善于通过下属完 成工作，善于指 导与帮助下属 十分重视团队建 设和管理 重视人际协调、 讲究人情管理， 原则性较差 重视权力、喜欢 顺从 多亲力亲为，事 必躬亲，亲自操 刀上阵 职业经理人的素质工作风格 传统管理者职业经理人 按工作职责做事，一 切用职业原则、职责 要求来规范和指导自 己的工作 即使是不喜欢、不感 兴趣的工作，只要是 职责要求的，也会忠 实地去完成 是个好教练 按兴趣做事，对自己 喜欢的工作乐此不彼 ，比较随意 缺乏以职业及角色的 深度理解所从事的工 作 大多是能人 职业经理人的素质经营哲学 传
8、统管理者职业经理人 重视体系、制度及团队 力量 注重组织的整体营运 除了控制及解决当前问 题外，更多精力放在对 未来机会的把握上 重视经验、人才及个人 智慧，重视精英人才的 经营 精力多放在眼前问题的 解决上 注重对企业的控制 在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视 组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起 大落？主要原因就在于“能人” 中国企业批判 如何做一名出色的主管 组织好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 组织好部属 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 团队 管理 计划 管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工 职业 生
9、涯 规划 建立有 效的工 作网络 管理能力 层级发展 管理战略方向 管理项目和变革 管理业务绩效 管 理 下 属 管理人际关系 管 理 自 我 管理者角色定位 管理者分类及技能要求 什么是管理？ 与别人一起 通过别人 完成活动 经理的角色 注重结果（事） 注重员工（人） “人”与“事”如何结合？ 管理的框架 基本管理原则（Henri Fayol） 工作分工明确 权力与责任 忠诚与合作 每一个人员能有一个老板 每一个组织有一个压倒一切的计划和目标 工具和资源要有序 基本管理原则（Henri Fayol） 员工的待遇是平等而公正的 鼓励创造性 个人利益服从组织利益 命令和指示路径清晰 管理原则 管
10、理越是能够利用一个社会的传统价值 与信念，则其成就越大（德鲁克） 领导是一种能力，让人们去干他本不愿 意干的事，并喜欢上它（杜鲁门） 公心与私心联系的越广泛、越紧密、越 深入，管理就变得越容易。（王琛） 不同层次的管理者（基层） 不同层次的管理者（基层） 不同层次的管理者(高层） 操作者到管理者 角色转变的困难 原有的优势 惯性 角色模糊 现实的压力 什么样的人可成为管理者 精力充沛、身体健康 与他人融洽相处 有经验及技术 耐压力、有献身精神 好学、有毅力 对经营管理感兴趣 应具备的能力 技术知识 管理技能 计划实施能力 与上级交往的能力 与人沟通的能力 有效应对下属的能力 忍耐性、主动性 成
11、为管理者的技能变化 技术能力 人际关系能力 概念判断能力 传统的三层管理者 基层基层基层基层 高层高层 新时代领导者面临的挑战 三类工作性质 事务性工作及专业性工作 管理性工作 策略性工作 基层管理者技能的变化 需要克服的压力 技术的发展 法律的规定（行业惯例） 组织政策和工作规程的制约 上级的要求 资源的争夺 繁杂的信息 员工的期望 管理者的角色 规划者 规划部门业务发展方向。 确定或改变部门职能。 职能分解及与下属职责确认。 确定下属职位说明书。 确定或改进部门主要工作流程。 确定或改进部门工作标准。 管理者的角色 运营者 制定或修正部门业务目标。 制定工作计划。 工作分配与权限委任。 工
12、作检查与控制。 绩效考核与改善目标制定。 管理者的角色 沟通者 传递信息。 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 保持或提高工作标准，达成目标。 保持员工工作士气。 管理者的角色 团队领袖 了解每一下属，发挥每人的优势。 促进组织化，提高团队能力。 激发员工工作积极性。 减少抱怨或不满。 管理者的角色 教练员 招聘合格员工。 训练新员工。 实施在岗培训。 培养接班人。 辅导问题员工。 辞退不合格员工。 管理的基本工具-沟通 有目的(目标)地将信息、思想和情感在 个人或群体之间传递,并达成某种协议 的过程。 为什么沟而不通 那些活动
13、属于沟通 两个70% 为什么沟而不通 沟通的三个环节 环节表达 环节倾听 环节反馈 沟通的环节之一表达 向谁表达 表达什么 怎样表达 人际沟通与组织沟通 人际沟通 人与人之间的沟通 组织沟通 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通 沟通的环节之二：倾听 倾 听 倾听在沟通中的作用要比想象的重要得多 9%书写 16%阅读 40%倾听 35%交谈 沟通行为比例 听的三个层次 第三层次：表面性听_听归听，想归想 半听半不听_有一听，没一 听 安静而消极_一耳进，一耳 出 听的三个层次 第二层次：只理解字面意思（误解最大 ） 第一层次：专心有效的倾听（积极、主 动） 倾听的好处 沟通首先是倾听的艺术 耳
14、朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见 如何倾听 目光接触、采取开放性姿态 恰当的点头及面部表情 避免分心的举动和手势 提问和反馈 复述、找出关键点 不打断对方、集中精力 如何倾听 掌握全部信息 克服习惯思维 结合视觉辅助手段 掌握说话的模式 了解双方语言习惯 必要的沉默与休息 如何倾听 积极主动，排除干扰 作笔记 迅速思考，积极预期 分析非言语沟通 注意说话的内容而不是方式 听者与说者角色顺利转换 沟通的环节之三：反馈 反馈，是沟通中， 信息接收者向信息发出者 作出回应的行为。 反馈常见的问题 问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当 成反馈 问题三：消极反馈 沟通的模式 反 馈 通
15、 道 噪 声 译 码思 想 2编 码思想1 发送者 接收者 背景 沟通的分类 身体接触 沟 通 言语沟通 口头书面 非言语沟通 距离、空 间、方向 身体动作、表 情、眼神等 物体 语言 克服沟通障碍 只沟通必要的信息 明确每次沟通的目的 沟通前先要明确自己的想法 慎选用语（具体名词） 重视非语言沟通手段 选择适当的时机、方式和环境 克服沟通障碍 充分考虑到双方的知识和经验 避免产生误会，排除个人之间的成见 指出信息中有利于接收者的内容 对沟通进行追踪 克服沟通障碍 主动反馈 以身作则 注意倾听 改变沟通环境、条件和方法 加强彼此信任度 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道 克服沟通障碍 加强平行交流 提倡直接沟通，双向沟通、口头沟 通 设计固定沟通渠道，形成沟通常规 注意信息的排列 仪表衣着 注意细节 Johari Window介绍 Jeseph Zuft，Harry Ingram 自己知道自己不知道 别人知道 别人不知道 开放区 揭示 反馈 隐藏区未知区 盲目区 Johari Win
