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1、1 第七章 部门划分与组织结构的类型 第一节 部门划分 第二节 组织机构的类型 第三节 团队的类型与特点 第四节 委员会管理 第五节 影响组织结构选择的因素 2 第一节 部门划分 一、部门划分的含义 部门划分就是要确定组织中各项任务的 分配与责任的归属，以求分工合理、职 责分明，从而有效地实现组织的目标。 二、部门划分的原则 1. 精简 2. 弹性 3. 确保目标的实现 4. 任务平衡 5. 监督与执行的部门分立 三、部门划分的方法 1. 按照职能划分 2. 按照产品划分 3. 按照地域划分 4. 按照顾客划分 5. 根据过程或设备划分 6. 按照时间划分 7. 按照人数划分 （一）按职能划分
2、部门： 将相同性质的工作合并在一起。 优点： 充分发挥专业优势， 有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧 道视野”。 适用：传统、最普遍。 组织规模较小、产品较少。 （二）按产品划分部门 优点： 有利于产品改进 有利于部门内协调 缺点： 部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） 适用： 规模大、产品多、产品之间差异大。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务 所：税务部、审计部、管理咨询部等。 （三）按地区划分部门 把某一地区的业务集中于某一部门。 原因： 地理分散带来的交通不便和信息沟通 困难- 社会文化环境方面 优点： 针对性强，能对本地区环境变化迅速 作出反应。 缺点：
3、 与总部之间协调困难（不易控制） 前提：每个部门所服务的特定顾 客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售： 零售部、批发部、政府部。 （四）按顾客划分部门 （五）按过程或设备划分 其他划分方法 按人数划分部门：容易控制 综合标准部门：实践中往往几种划分方 法结合在一起 16 第二节 组织结构的类型 一、典型的组织结构的类型 直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构 钱德勒说： 在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的 组织结构，即 n集中的、按职能划分为部门的类型； n多分支机构的、分权化的结构。 1、直线型结构 优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确
4、，解决问题迅速；管理 成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决 企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企 业毁灭的主要原因。 适应对象：小型企业、个体工商户 直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有 一套纵向的指挥系统 经理 部主任部主任部主任 柜组长柜组长柜组长 2、职能型结构 u 优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考 重大问题，提高管理成效。 u 缺点： “多头领导”。破坏了命令统一的原则。 职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构 分别领导业务机构，向下级发布命令。 经 理 职能机构职能机构职能机构 工 段 或
5、 班 组 职能机构 工 人 3、直线职能、参谋型 优点：命令统一，专业优势；集中资源 。 缺点：直线人员负担重，高层领导疏于 考虑战略；强调集权、不利于灵活性； 机构庞大，协调困难。体制僵化，管理 成本上升。 适应对象：中型企业。美国、我国大多 数企业采用。 直线职能型：最高层领导直接管理职能部门， 每一职能部门又是一个垂直管理系统。 厂长厂长 职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室 职能组职能组 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任 职能组职能组 班组长班组长班组长班组长班组长班组长 通用汽车的组织结构 总裁 执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行
6、副总裁 电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部 凯迪拉克分部 BUCK分部 奥克兰分部 欧滋莫比尔分部 通用货车分部 雪佛兰分部 头顿工程实验室 布朗-利普查平部 罗吉斯特钢产品部 海厄德轴承部 4、事业部制 事业部：在公司统一领导下，按照产品、地区或 顾客划分的半独立经营单位。各事业部有各自独 立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 优点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在 公司内部创造一系列“自治”的小公司）。最高管理者 摆脱日常事务，专心致力于战略决策。调动积极性， 提高组织灵活性和适应能力。培养、发现、使用人才 ，便于考核。 缺点：整体性不强，管理费用高，双重指挥
7、，协调困 难，内部沟通与交流不畅，容易忽视整个利益 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业， 创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业 、建筑公司等。 事业部制组织结构 公司领导 职能部门1 职能部门2 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门职能部门职能部门 生产 单位 生产 单位 生产 单位 创业创业 初期的“平底快船”结结构 最终终形成的“新舰队舰队 型结结构” 随着规规模的扩扩大，演变为变为 “大船结结构” 公司实实行集体领导领导 董事会下设总设总 裁， 对对各业务业务 部门实门实 行经济经济 承包合同制， 逐步实现实现 制度化管理。 随着规规模的进进一步扩扩大，公司实实行事
8、业业部制（舰队舰队 型结结构），原有的经营经营 部门门分为为14个事业业部，事业业部拥拥有经营经营 决策、财务财务 支配和人事管理权权。集 团总团总 部只对对公司发发展战战略、投资资收益、重大投资项资项 目、主要经经理人员员和财财 务负责务负责 人、科技开发负责发负责 人进进行直接控制。 97年与香港联联想整合，形成“新舰队舰队 型结结构”。事业业部对产对产 供销统销统 一管理， 总总部只对对事业业部总经总经 理副总经总经 理进进行任命，其他由事业业部自决。除大的业业 务变务变 化和经营举经营举 措需请请示总总部外，事业业部有经营经营 自主权权。建立地区平台（ 地区公司），各地公司都是一个帐帐
9、号。 总经总经 理 技术术开 发发部 工程 部 办办公 室 财务财务 室 业务业务 部 董事会 经经理层层 销销售总监总监财务总监财务总监审计审计 部 品牌 电脑电脑 业务业务 板卡 制造 业务业务 集成 系统统 业务业务 代理 分销销 业务业务 线线路板 制造 业务业务 其他 业务业务 案例：联联想集团团的组织结组织结 构及其变变迁 5、矩阵制 矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结 合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保 持联系，又参加项目小组工作。 优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资 源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。 适应对象：重大工程与项目、
10、单项重大事务，需要集体攻关的 项目或企业。 优优点缺点 直线线 制 决策迅速灵活、责责任明确、纪纪律 和秩序好、 简单简单 、费费用低 领导领导 者要求高 职职能 制 专业专业 分工，可弥补补各行政领导领导 能 力的不足 多头领导头领导 ，削弱统统一指挥挥 直线线 职职能 制 既统统一指挥挥又发挥专发挥专 家作用职职能单单位自成体系，不协协 调调 矩阵阵 制 加强横向联联系，机动动灵活，资资源 利用率高，易于应变应变 ，易于创创新 性 成员员工作位置不固定，易 产产生临时观临时观 念，难难以分清 责责任 事业业 部制 责权责权 利关系明确，利于调动调动 中层层 积积极性，有利于培养综综合型高级
11、级 经经理 职职能重复，管理费费用上升 ，对对公司资资源和共享市场场 的不良竞竞争，集权权分权权关 系处处理难难度较较大 常见组织见组织 形式的优优缺点 上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在 一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中 的各种组织形态所进行的理论上的抽象。 现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型 形式构造起来的组织，大多数组织都是以其 中的某种结构形式为基础形式，然后结合环 境的特点和组织战略的要求进行改造，从而 形成一种最有利于实现组织目标的“特制的” 组织结构。 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管 理者必须根据所面临的内外部环境和所追求 的目标，决定一种最适合自己的方案。
12、 二、机械式与有机式结构 有学者将上述这些组织结构划分为了两 大类，一类称为机械式组织结构，其中 包括职能制结构、事业部制结构等；另 一类称为有机式结构，其中包括直线制 结构、矩阵制结构等。 机械式组织结构的正规化程度较高，注 重内部的效率和纪律，灵活性和适应性 要差一些。 有机式结构则正规化程度较低，但灵活 性和适应性均较机械式结构为好。 机械结构与有机结构 特点机械结构有机结构 外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定 专业化程度高低 职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力 的人 如何解决冲突由领导解决由相互作用解决 信息沟通垂直沟通横向沟通 忠诚的对象制度任务和群体 影响力的基础建
13、立在职权基础上建立在个人能力基础上 规章制度多少 机械式组织机械式组织 n严格的层级关系 n固定的职责 n高度的正规化 n正式的沟通渠道 n集权的决策 n合作（纵向的和横向的 ） n不断调整的职责 n低度的正规化 n非正式的沟通渠道 n分权的决策 有机式组织有机式组织 三、组织结构的协调与整合 分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作， 但现实中的分工却常常会造成合作的障碍。 各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联 系和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能 构成一个高效的组织。 这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着 组织的产出和效率，也决定着组织的目标能否 实现。组织的各种组成要素、各种活
14、动、各种 力量只有有效地协调和整合起来，才能形成一 个高效精干、协调一致的有机整体。 1. 组织的等级链 2. 程序、规则和其他的计划形式 3. 信息系统 4. 直接的接触交流 5. 任务小组 6. 专门的协调人员或部门 7. 团队 35 第三节 团队的类型与特点 所谓团队就是指执行相互依存的任务以 完成共同使命的群体，既有临时性的团 队，也有常设的或永久的团队。 前者如新产品开发团队、攻关团队、过 程改进团队等，后者如过程管理团队等 。 一、团队概念的由来 今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、 70年代发端于日本的“品管圈（Quality Circle）”和员工参与运动。 “品管圈”一
15、般简称为QC小组，其含义是指在同 一工作现场自主开展质量管理活动的小团体， 在我国称为质量管理小组。 由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使 得这种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC 小组的热潮。QC小组运动对于整个世界的企业 管理都产生了巨大的影响。 二、企业采用团队组织的方式 1. 临时性的团队项目团队 2. 永久性团队与职能构造的并存过程团队 3. 永久性团队取代职能构造水平型组织 4. “知识-过程”模式 39 第四节 委员会管理 委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能 的一组人。 （是集体管理与个人管理的关系的体现） 委员会有决策型的，如董事会，也有执行型的 ，如为解决某一专项
16、问题而成立的委员会。 委员会通常由各部门各层次代表组成。委员们 在委员会中权力地位是平等的，最后以少数服 从多数原则解决问题并采取集体行动。 在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一 种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管 理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的 角色。 一、委员会 委员会管理的优点 1. 集思广益 2. 协调作用。 3. 避免权力过于集中 4. 激发主管人员的积极性 5. 加强沟通联络 6. 代表各方面利益 7. 有利于主管人员的成长 委员会管理的缺点 1. 成本较高 2. 妥协折中 3. 优柔寡断 4. 职责分离 5. 一个人或少数人占支配地位 成功运用委员会的要点 1. 权限和范围要明确 2. 规模要适当 3. 选择委员 4. 选择议题 5.
