战略目标设计培训

《战略目标设计培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略目标设计培训（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1 战略目标设定 2 战略管理的过程模型 反馈 战略实施战略评价战略制定 反馈 略 管 战 理 实施外 部分析 建立目 标体系 实施制 定的战略 制定选 择战略 实施内 部分析 确立企 业使命 评估、矫 正、调整 3 本专题教学目的 l了解战略制定阶段的工作内容 l理解愿景、使命和目标的关系 l掌握企业使命陈述 l企业经营目标的建立 4 本专题主要内容 l企业经营思想 l企业愿景的含义 l企业使命的含义 l企业使命的陈述 l目标体系的建立 5 企业经营思想 l企业经营思想的主要观念： l市场观念 l竞争观念 l效益观念 l创新观念 l长远观念 l社会观念 l质量观念 l人才开发观念 6 l市场

2、观念 l市场观念是企业处理自身与顾客关系之间的关系的 经营思想。 l顾客需求是企业经营活动的出发点和归宿，是企业 的生存发展之源。企业生产什么、生产多少、什么 时候生产以及生产的产品以什么方式去满足顾客的 基本需求是市场观念的基本内涵。 l竞争观念 l竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的 经营思想。 l市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争 夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利 益的斗争。市场竞争具有客观性，排他性、风险性 和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企 业竞争观念的表现方式和强度。 7 l效益观念 l效益观念是企业处理自身投入与产出之间关系的经营思想 l企

3、业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内 部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效 益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。 效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物） 带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。 l创新观念 l创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。 l创新是企业家抓住市场的潜在机会，对经营要素、经营条 件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的 新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以 下三个方面：一是技术创新；二是市场创新；三是组织创 新。 8 l长远观念 l长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经 营

4、思想。 l近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，商品生产的特 点是扩大再生产，然而投资者和职工当前的利益又不能 不考虑。企业领导者如何兼顾者对矛盾，是长远观念的 核心。 l社会观念（生态观念） l社会观念是企业处理自身发展之间关系的经营思想 l现代企业越来越感到社会责任的重要性。社会观念的本 质，就是谋求企业与社会的共同发展。企业的发展为社 会做出了贡献，社会的发展又为企业的发展创造了一个 良好的外部环境，所以也称为生态平衡观念。 9 l质量观念 lTQM（全面质量管理）应用数理统计来协助衡量价值流的每 一过程、每一工序，衡量每一个过程与结果, 使质量管理实现 定量化，变产品质量的事后检验为生产

5、过程中的质量控制。 lISO9000（质量体系认证） lISO14000（环境体系认证） lSA8000（社会责任标准培训） 1997年美国社会责任国际组 织（SAI）公布了SA8000社会责任标准，其内容包括：童工 ；强迫劳动；安全卫生；结社自由和集体谈判权、收视、处 罚性措施；工作时间；工资报酬和管理体系等九个要素。 l人才开发观念 l知能性、知识面维度 l专家型人才、杂家型人才、T型人才 10 企业愿景、使命与战略目标 使命 愿景 目标1目标2目标3目标4目标5 11 核心理念: 核心价值观 核心目的 未来前景: 10-30年的 远大目标 生动描述 企 业 愿 景 阐 述 (James

6、C.Collins,Jerry I.Porras)发表于 哈佛商业评论1996，9-10月号。） 12 构建公司的愿景规划 l企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的 前景和发展方向一个高度概括的描述。 l那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核 心目的和核心价值观，尽管他们的经营战略和实践 活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够 在保持和变革之间进行协调的不可多得的能力（它 需要一种有意识的实践训练）是与构建愿景规划的 能力密切相关的。 l真正优秀的公司知道那些东西永远不应该改变，哪 些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地 牺牲，哪些东西需要永远的珍爱。 13 核心经营理

7、念 l核心经营理念是企业存在的根本原因， 是企业的灵魂，是企业精神，是企业的 凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的 东西。 l核心经营理念提供了一种能自始至 终把组织聚合起来的粘合剂。 l核心经营理念包括两个明显的组成 部分：核心价值观和核心目的。 14 核心价值观 l核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它 是企业中不随时间而改变的指导原则。 l“对卓越产品的关注”的价值观在宝洁人中传递了150 年之久” l迪斯尼的核心价值观呢？ l没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。 l那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观 超过五条大多数只有三条或四条。 l如果明天早上一觉醒来你有了足够多的

8、钱，可以后 半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？ 15 核 心 目 的 l大卫-帕卡德1960年给惠普员工的演讲：我想讨论一下公 司为什么存在的根本 理由。换句话说，我们在这里是为了 什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱 ，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果， 但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调 查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来 ，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成 一些单独一个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这 种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本-你可 以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好象都对赚钱

9、 感兴趣，而没有其它兴趣，但其深层的驱动力在很大程度 上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种 服务。概而言之，要做一些有价值的事情。 l核心目的是企业存在的根本原因。 l你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的。 16 l3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题 lhp公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献 lNike公司：体验竞争、获胜和击败对手的感 觉 lSony公司：体验发展技术造福大众的快乐 lWal-Mart公司：给普通百姓提供机会，使他 们能买到与富人一样的东西 lWalt-Disney公司：让人们快乐 17 生动的未来前景 l生动的未来前景包括两个部分：一个10

10、年30年实现的大胆目标，一个对实现 目标后将会是什么样子的生动描述。 l生动形象的描述：用一种形象鲜明、引 人入胜和具体明确的描述，来向人们讲 述企业的愿景将会是什么样子？ l在生动形象的描述中，激情、感染力和 令人信服，是最重要的。 18 l愿景基础上的BHAG： l宏伟（Big） l惊险（Hairy） l大胆（Audacious） l目标（Goal）。 l在生动的未来前景方面，要警惕“我 们已经成功了”综合症，这是一种自 满的、缺乏生气的状态。 19 目标BHAG可以是定量的也可以是定性的 lWal-mart（1990）： l在2000年时成为拥有 1250亿美元的公司 lFord（上世纪

11、初）： l使汽车大众化 Boeing（1950）: 在民用飞机领域成为举足轻重 的人物,并把世界带入喷气式时代 20 共同敌人BHAG l击败Adidas(Nike,20世纪60年代) l打败洋快餐（红高粱、荣华鸡，90年代中后 期） 角色榜样BHAG 做西部的哈佛（斯坦福，40年代） 做中国的GE 做中国的IBM 21 综合举例：Sony公司在50年代 （1）核心经营理念 l核心价值观：日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋不追随别人；做不可能的事 鼓励个体的能力和创造力 l核心目的：体验发展技术造福大众的快乐 （2）生动的未来前景 l成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 l生

12、动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地 我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我 们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收 音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界 各地都是知名的我们崇尚创新和质量，我们可以和任何 一家最具创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着精 美细致，而不是粗制滥造。 22 制定企业愿景的五个理由 l1、企业要参与争夺市场和资源的竞争 l2、新愿景提供的战略选择能给予企业使命和任务以 积极的激励作用 l3、从对新的发展领域的探索中，也许可以发现超越 有市场边界和企业资源的重要的战略机会 l4、对未来几年的市场和资源的简单预计可能会错失

13、良机 l5、愿景为高级经理和中层经理们提供了有价值的挑 战目标，他们渴望战胜这些挑战 愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景。 23 考察企业愿景的五个判断标准 （哈默尔和普拉哈拉德） 标标准考察的关键领键领 域 预见预见 性 愿景勾勒出了一幅怎样样的未来蓝图蓝图 ？它的时间进时间进 度是怎样样的？ 涵盖 面 企业业愿景在多大范围围内考虑虑了企业业所在行业业可能 发发生的变变化，以及导导致这这些变变化的驱动驱动 力量？ 独特 性 企业业愿景对对未来有独特设设想吗吗？竞竞争对对手是否会 对对此感到惊异？ 共识识 性 在企业业内部是否取得了对对企业业未来的共识识？如果 没有取得共识识，会产产生因追

14、求不同愿景而出现现企 业业方向问题问题 。 可行 性 企业业愿景是否已将当前采取的行动动考虑虑在内？在 实现实现 企业业愿景时时需要采取的工作步骤骤是否取得了 基本一致？企业业核心竞竞争力和未来的市场场机会是 否已得到了确认认？ 24 基业长青 斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯柯林斯James C. Colliins 和杰瑞波拉斯（Jerry Porras）基业常青 （Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies） 通过对世界性大公司CEO的问卷调查和筛选，确定了18家最具有 高瞻远瞩性质的公司，这些公司符合下列标准： l所在

15、行业中第一流的机构 l广受企业人士尊崇 l对世界有着不可磨灭的影响 l已经经历很多代的CEO l已经历很多次产品（或服务）生命周期 l1950年前创立 l这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、 索尼等行业领袖，然后对等选出18个和每一个公司有比较相同的行 业特点、发展经历的对比性公司,找出带来两类公司之间发展差别 的关键因素。其研究结果得出了一些“令人惊异和违反直觉的发现” 25 柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话 l1、神话：创建伟大的公司必须首先要有伟大的点子。现实： 点子可以修改乃至放弃，但公司不能够轻言放弃。 l2、神话：公司不能没有富有魅力的伟大的领导人。现实：

16、长 寿公司的创始人致力于建造一个持久组织，而非成为伟大的 领导人。 l3、神话：鱼和熊掌不可兼得。现实：长寿企业既要坚持保守 财务又要大胆冒险，既要赚钱又要恪守企业价值。 l4、神话：成功公司的最高生存目标是利润最大化。现实：企 业主要受企业核心价值而非利润所引导。 l5、神话：长寿公司都有一套正确的核心价值。现实：各个长 寿公司的核心价值不同甚至存在矛盾，成功关键是核心价值 应深植企业深层，并与行为和意识形态相一致。 l6、神话：变化是永恒的。现实：企业孳生的核心意识形态不 能变。 26 柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话（续） l7、神话：绩优公司必须是稳扎稳打。现实：绩优公司通常是 不惧风险。 l8、神话：对于每个人来说，长寿公司都是理想的工作场所。 现实：只有那些适应企业文化的人才觉得长寿公司是理想的 工作单位。 l9、神话：极其成功的公司依赖精确复杂的战略规划来获得成 功。现实：成功来自不断试错。 l10、神话：企业应该积极引进外来人员，刺激组织变革。现 实：长寿公司主要内部晋升。 l11、神话：最成功的企业大都有集中力