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1、精益生产概论 交流纲要 精益生产的定义1 精益生产的核心思想2 精益生产管理系统3 3 正确的开始每一天 每天早晨，一只非洲羚羊醒来后，它 知道它必须跑得比最快的狮子更快， 否则它就会被吃掉。 每天早晨，一只非洲狮子醒来后，它 知道它必须超过最慢的羚羊，否则它 就得饿死。 l不管你是一只狮子还是一 只羚羊，当太阳升起的时候 ，你都得更快地跑呀！ 交流纲要 精益生产的定义1 精益生产的核心思想2 精益生产管理系统3 什么是精益？ LeanLean： adjadj 形容词形容词 瘦的，少脂肪的瘦的，少脂肪的 精干的精干的 精益精益 一、精益生产的定义 l精益生产的误解 精益生产是什么？ 5S 看板
2、 暗灯系统 管理哲学 l精益生产的定义 精益生产： 一种经营战略，它激励人们在所做的任何事情上消除浪 费，在尽可能短的时间内对客户需求作出反应，从而使 利润最大化。 理想目标： 零缺陷、零库存、零浪费 l精益生产形成过程 起源起源 美国美国 戴明(Deming) l 均衡生产 l 瓶颈理论 发展发展日本日本 丰田英二 大野耐一 l 准时制 l 自働化 理论理论美国美国 美国麻省理工学院 l 改变世界的机器 l 精益思想 高价格 少品种 大批量 低质量 长交期 低价格 多品种 少批量 高质量 短交期 按计划生产 大批量制造 质量检验 员工工具化 按计划生产 大批量制造 质量检验 员工工具化 卖方
3、 市场 买方 市场 l精益生产方式形成的原因 高价格 少品种 大批量 低质量 长交期 低价格 多品种 少批量 高质量 短交期 按计划生产 大批量制造 质量检验 员工工具化 精益生产 l精益生产方式形成的原因 卖方 市场 买方 市场 l精益生产和大批量生产的对比 项 目大批量生产方式精益生产方式 P（品种） 少品种 大批量 大批量生产多品种 小批量 准时制生产 Q（质量） 客户不投诉 就行了 不良不可避免 抽检为中心 高质量构建不产生不良的 体系，全检或零缺 陷免检 C（成本） 按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水 ”，消除浪费 D（交货期） 月单位交货每月集中出货快速交货缩短制造周期
4、 S（安全） 生产优先先保证出货， 安全嘛 安全第一 符合标准 安全第一无工伤 符合技术法规 F（柔性） 以产定销只有这个能力快速应变随时满足 l精益生产给企业所带来的收益 通过精益生产可以实现（一般情况）： 库存减少 75% 生产制造周期时间缩减 90% 生产效率提高 100% 产品缺陷率 10ppm（汽车行业） 提高员工主观能动性积极性 公司安全管理零事故 交流纲要 精益生产的定义1 精益生产的核心思想2 精益生产管理系统3 14 一个流消除浪费 全员参与 持续改进 二、精益生产的核心思想 1、精益思想：“一个流” 什么是“一个流”？ “一个流”的意义和作用？ l“一个流”的概念 “一个流
5、”生产（One-Piece-Flow）定义： 只有一个生产件（或最小的经济批量）在各道工序间流 动，整个生产过程随单件流的进行而流动； 理想情况：相邻工序间没有在制品库存或存在经济批量 的在制品额度。 A工序 原材料 超市 B工序 C工序D工序 客户 成品 超市 l打破孤岛建立“一个流” A B 等待 废品 时间 搬运 过量 过程 原材料成品 工位1工位2工位3 l打破孤岛建立“一个流” 孤岛 作业 造成 严重 后果 流动 带来 良好 效益 19 办公室 外协半成品库房 低耗品库房 空 压 机 工 作 室 品 检 办 公 室 车间半成品库房周转车、箱存放区域抛光、抛筋区域 工 具 室 外筒下
6、料区 车 间 半 成 品 （ 清 洗 后 ） 库 房 淬火炉 浇铸台 浇铸台 浇 铸 半 成 品 存 放 区 1 领 料 2 端面 烤漆生产线 烤漆生产线 前处理生产线 3 3 深孔 4 入库 4 5 车外圆 6 勾槽 7 铣 护 泥 爪 8 铣尾平面 9 铣碟刹 1 0 1 1 试气 1 2 多头钻 1 3 钳工生产线 1 4 清洗 1 5 入库 配对 1 6配对发货/入库 入库 l“一个流” 改善案例一：物流现状图 l“一个流”管理改善案例一：节拍平衡墙现状 21 办公室 机加 成品 库房 空 压 机 工 作 室 烤 漆 打 磨 区 域 车间工具室暂未定抛光、抛筋区域 外 进 半 成 品
7、库 房 淬火炉 浇铸台 浇铸台 浇 铸 半 成 品 存 放 区 前处理生产线 倒置式底 筒生产线 小排量底筒生产线 大排量底筒生产线 车间缓冲产 品存放区域 物流方向 物流方向 物流方向 浇 铸 半 成 品 存 放 区 l“一个流”管理改善案例一：物流未来图 l“一个流” 改善案例二：物流现状图 l“一个流” 改善案例二：节拍平衡墙分析 PZ26现状节拍平衡墙及解析 PZ26节拍解析：工序2为三面镗床，节拍40秒，与其它节拍无法平衡。因此，现状 情况下三面镗实行三班倒，并在加工前和加工后各建立超市一个。同时，工序8为针阀 座排钻，节拍14秒，比其它节拍高3-4秒。现状情况下为两班倒，同样，在前
8、后有个超 市。因为节拍的不平衡而建的两个超市，造成现状在制库存多。 l“一个流” 改善案例二：精益布局结构图 布局前后生产效率的评估对比 l“一个流” 改善案例二：精益布局预计收益 布局前后生产制造工时的评估对比 改善后：PZ26产品通过工艺的调整和设备的改造，实际可减少排钻1台，减少操 作工1名。PZ19JB产品通过工艺和工装及设备结构的改选，可全部实现排钻加工 ，人员可相对减少3名左右 l“一个流” 改善案例二：精益布局预计收益 布局前后库存在制数的评估对比 l“一个流” 改善案例二：精益布局预计收益 l“一个流”思想的延伸 以上是企业内局部区域流动案例，我们认识到流动是整个企 业精益化的
9、目标； 要全面认识整个企业生产过程的流动情况以及给企业带来的 好处，要利用“价值流分析”方法识别公司整体存在的问 题，寻求系统的管理方法和改善路径来提高企业经营绩效。 公司制造流程“一笔画” 2、精益思想：消除浪费 认识到“流动”给我们带来的好处后，那 么我们需要思考一个比较严肃的话题： 我们的生产为什么不能流动？ 答案：浪费 l什么是浪费 不增加价值的因素 浪费就是指客户不愿意为你付钱的那些过程。 白费力气，没有创造价值在工作过程中创造了价值 丰田对增值与非增值活动的划分： l认识增值与非增值 制造过程 增值 (5%) 非增值 必要非增值 （约60%） 非必要非增值（浪费） （约35%） v
10、增值的定义:技术工艺图纸中的所有活动 l认识增值与非增值 $ $ $ Time Time Focused on Non-Value Adding Items Amount of Time Eliminated 精益生产后的结果 l认识增值与非增值 等待浪费 多余动作 过度加工纠正错误 不合理的运输 过度库存 过量生产 七大浪费 l七大浪费解析 l七大浪费案例：多余动作的浪费 比总长工位架与流水线垂直， 员工在操作时，需要频繁转身， 劳动强度大，操作不符合人机工 程；此岗位12秒钟一台产品,而流 水线节拍定拍为10秒,此工序成为 流水线的瓶颈工序。 将工位架改小并与流水线平 行放置，员工操作起来
11、不需要转 身，劳动强度减小了，速度也提 高了；10秒钟一台,解决了工序 瓶颈问题。 l七大浪费案例：多余动作的浪费 改善之前： 更换工装时需要通过扳手来切换工装， 花费时间比较长，造成动作上的浪费。 改善之前后： 把切花工装的螺母部位设置为手动松 开装置，减少了寻找扳手时间和用扳 手切换的浪费。 l七大浪费案例：不合理搬运的浪费 改善方法： 通过对各个班组的各种产品的实 际运行物流路线进行分析，寻找员工 搬运浪费的环节并实施改善。 l消除七大浪费建立“一个流” 3、精益思想：全员参与持续改进 我们不仅要问： 浪费是如何产生的？ 如何才能够消除浪费： l浪费是如何产生的？ 大量的库存滋生了众多的
12、企业问题，而问题却被库存掩盖了 ，人们并没有紧迫感去解决这些问题。 库存水平 根本原因 为什么？为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 5个为什么？ 为什么存在这么多问题，如何解决问题？ l浪费的根本原因解析 基础管理 薄弱 企业竞争力低下 不流动 浪费 问题 基础管理不做好，各层管理人员会 一直忙碌下去，而且看不到尽头 l浪费的根本原因解析 我们要问：解决问题的主角是谁？ l高层领导？ l中层领导？ l基层领导？ l基层员工？ l全员参与持续改进 我们假设一个工厂由200个岗位组成，而每个岗位上有20个细节需 要做好才能够达到最好的经营效益，就是说整个工厂将有4000个细 节需要不断完善，我
13、们靠厂长、车间主任、班组长、质量和技术等 几位管理人员是否能够管理好这些细节呢？ 形成让企业持续发展的整体竞争力，必须系统地不断 地根本性地解决企业存在的问题，必须发动全体员工持续不 断的解决问题，改善管理基础。 l全员参与持续改进 精细到每个岗位的精益绩效体系 极大的提高了员工的积极性！ l全员参与：精益生产绩效管理 员工 (生产/业务) 目标 指标 方法 措施 激励 处罚 检查 评估 班组长 (生产/业务) 目标 指标 方法 措施 激励 处罚 检查 评估 班组 (生产/业务) 目标 指标 方法 措施 激励 处罚 检查 评估 职能人员 目标 指标 方法 措施 激励 处罚 检查 评估 车间 目
14、标 指标 方法 措施 激励 处罚 检查 评估 生产线员工案例 团队绩效 70% 岗位指标 10% 行为指标 10% TPM小组活动 10% l案例：生产一线员工精益绩效评价体系 维修班组案例 结果指标 75% 过程指标 25% l案例：维修班组精益绩效评价体系 l全员参与持续改进案例 2007年全年员工共提出27998条合理化建议 2007年全年员工共实施18934件现场改善 l全员参与持续改进案例 某企业总经理在合理化建议表彰会上的发言： 首先，我想跟大家说明，召开优秀合理化建议颁奖会的意义是什么？ 是在搞形式吗？不是！是为了转变公司从上到下的管理观念。过去公司的 管理观念是谁官大听谁的，领
15、导怎么说，下面就怎么做，通过建立机制， 引导一线员工自动自发地动起来，现在每个月生产系统的合理化建议有二 千多条。光靠领导坐在办公室里能想得出二千多个问题吗？就算你每天不 停地写也写不出来，因为这些问题都是一线员工在工作中亲身感受到的， 只有那些真正在生产一线干活的员工才能发现问题，然后靠机制去引导激 励他们，促使一线员工自觉自愿去动脑筋想办法去解决问题。如果光靠领 导整天去催促和监督，问题是得不到解决的。谁愿意整天被人呼来唤去？ 这样员工的心里肯定会不舒服，心里不舒服干活就会打折扣。如果我们的 机制光鼓励员工升官而漠视干活的，结果就会没人干活。另外，如果总是 要领导命令员工干活，最后获得成绩
16、都是领导的功劳，员工肯定不会发自 内心地去干。当今社会变化越来越快，企业将越来越重视员工的个人能动 性，而员工的主动性将成为企业核心竞争力的一个重要因素。奖励提出优 秀合理化建议的员工，目的就是建立让一线员工自己管理自己的机制，这 个机制将成为企业核心竞争力的一个重要组成部分。 现场评估未来改善点方案范例-A（工装开启后仍需用手拉动松开） 问题点：铆柱塞后操作工要松开夹具，并用手指拉动工装开启。浪费动作。 改善思路：1、可在导柱内加装弹簧自动返弹。2、松动板与快速压头连接固定 两根导柱内加装弹簧 即可自动开启工装快速压紧头与松动板建立 连接固定，快速夹头松开 的同时，松动板也松开 l我们全员参与持续改进的能力：专题注册 现场评估未来改善点方案范例-B（PZ19A11需双次动作铆方螺母） 问题点：铆方螺母现状为上端铆了以后，再翻过
