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1、卓越PMC管理-生产计划与物料控制会务组织：一六八培训网 举办时间：2017年03月24-25日广州 05月25-26日深圳 2017年07月28-29日广州 12月15-16日深圳费用：3600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）学员对象：销售部门、生产管理部门、制造部门、仓储物流管理部门、品质管理部门及相关部门人员程对象课程背景经过30多年改革，我国已成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规
2、划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为“企业的龙头兵”，也被誉为企业的“第二利润源”，因此受到众多企业的高度重视。PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与
3、控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理-MRP物料需求计划-PR物料申购请求-PPB电子采购-MPS主生产计划-DRP分销资源计划-VOI/VMI/JMI/JIT多种形式的库存管理系统-IMS/SMT/RF ID/QRC防错防呆智能控制跟踪管理等为主要引线系统说明。程对象课程目标本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把
4、教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：1完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式2掌握全面、系统、细化、严谨的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系3掌握全面、系统、细化、严谨的物料计划和QRC控制管理的设计与跟踪管理体系4课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理5课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临的问题也不同，“他人的良药也可能成为
5、自己的毒药”，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方6课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程7现场提问，现场解决8微咨询效果：各组设计PMC改善课题，进行小组间PK,老师最终点评,破解管理困惑程对象课程大纲第一章 企业生产管理目前存在的问题分析1.为什么生产计划刚刚发行又要修改，计划不如变化快2.生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全3.为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会4.为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑5.为什么老总也会直接电话让你增加或取消订单，你却有苦难言6.你制订的生产计
6、划数量是达成了，为何又不是你想要的7.为什么交付（交期）管理就成了生产管理部门的事8.为什么你投入100个，想要90个，数量总是把不准9.怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛10.为什么生产管理的人到现场去被人称谓“疯婆子”，没人理会11.为什么生产管理人在公司没有地位，上面被老板压，下面被员工骂12.为什么要先作好生产计划，才能作好物料计划，有什么联系13.为什么物料入库后总是品质不良，欠数14.为什么在生产过程中也会经常断料15.为什么购买回来的物料，总是把不准数量，不是多了就是少了16.在制品（半成品）、库存品（消耗品、原材料、完成品）库存量总是减不下来17.仓库的呆滞料为什么越
7、来越多却没人理会18.呆滞料的形成责任怎么都成了仓库管理部门的事了19.企业不知道生产管理部门是资金回转率、劳务费、现场成本控制等的设计者20.视频案例讨论:离岛式的布局改成精益生产布局给企业带来哪些收益第二章 销售计划与控制管理1.为何要制订中长期销产计划的管理2.梳理订单处理事务流程会有什么好处3.常规订单和新品名订单管理有什么不同4.为什么要制订销售与生产计划的管理规范5.销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作6.销售订单客户别 N+2 滚动管理模式怎么操作7.销售订单品名别 N+2 滚动管理模式怎么操作8.树立销售部门传统模式的改革意识有何意义9.案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单
8、交付系统应用的配合管理视频10.案例：海尔多品种小批量的销售管理模式视频第三章 PC生产计划与控制管理1.生产计划制定流程案例解析2.为什么要明确生产部门的生产计划的制订与跟进管理事项3.生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助，帮助什么内容4.为什么要设定销产定例会议5.没有制订月度计划到日别计划的管理规范会怎么样6.一级工厂总计划怎么作1)根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量2)为什么一级计划要限定修改次数3)一级计划表中都要涉及哪些管理指标4)一级计划如何发行与发行后又如何修订管理5)一级生产计划都要哪些部门，哪些人认可才能发行6)一级计划作成后，要不要限定间接部门的出勤计划和人
9、员计划7)一级计划作成后需要通知哪些部门知晓，需要其它部门做什么7.二级生产计划-日别生产计划与实绩的控制管理1)日别计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量2)制订日别计划需要注意哪些事项3)日别计划如何在现场进行推行8.三级计划及控制管理-工程别日别计划及控制管理1)为什么需要设计工程别计划2)为什么工程别计划总是做不对3)工程别计划最好由哪个部门作比较合适，如何推行4)设计工程别计划需要主要哪些事项9.四级计划发行管理-品名别日别产量排产计划与控制管理 1)为什么要作品名别日别计划2)由哪个部门作成比较接地气3)如何作成，需要注意哪些事项4)品名别日别计划和工程别日别计划有什么不同10
10、.五级计划发行管理-品名别工位别优先顺序排程计划1)为什么要作品名别工位别优先顺序排程计划 2)由哪个部门作成比较合理3)如何作成品名别工位别优先顺序排程计划，需要注意哪些事项4)品名别工位别优先顺序排程计划里要不要包含外协商的计划5)加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理11.如何破解多品种小批量短交期的排程难问题12.多品种小批量混产排程优先顺序怎么设置13.工厂和工程最大能力评估与控制管理1)每人每小时产出的数量如何科学的设计2)人员上班体制不统一会有什么坏处3)工程间最大能力的计算与评估4)车间最大产能的计算与评估5)单件产品需要多少时间如何设计与计算6)工厂、工程、产线的最大
11、产能如何评估7)为什么要设计直通率、工程良品率和综合良品率8)工程（可动率）如何设计与计算9)单位时间产出如何设计与计算14.全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品）1)综合库存指标设定与控制管理如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）库存量的增减与经营利润的变化分析月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理2)如何减少在制品库存量的浪费减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费减少工程间搬运的时间的浪费同步化的改善TPM的运用，减少机械故障杜绝工程
12、内批量不良的发生减少事前交接工作的预备量短缩流程（流程优化）勤务体制同步管理材料超市的运用IT+DT技术的运用TOYOTA双看板的运用改善工程内物流方式构筑流水线的生产方式一个流（one piece flow)的运用 现场分组实验，如何减少在制品量和缩短流程时间3)如何消减完成品的库存量ABCD分类管理库存分析目视化管理库存品红牌作战管理库存量和L/T责任制KANBAN管理变费为宝（再生利用、转卖、寄存、折价等）管理JIT系统的“0”库存与“极少化库存”管理VOI/VMI/JMI/JIT管理系统的运用15.CFT跨部门的快速响应机制有什么用（也适合急单、样品制作、一次性订单） 16.生产优先排
13、序如何管理17.如何对应插单或消单的管理措施18.生产计划达成的日别状况为很么用目视化管理比较好19.为什么要建立纳期回答跟踪流程管理20.如何快速回答订单纳期21.出货指示作业如何操作22.为什么要建立月别产销计划与实绩的推移管理23.月别生产、出货计划与实绩的推移怎么管理24.品名别日别投入计划与实绩如何控制管理25.日别品名别量销售计划与实绩如何控制管理26.出货差数如何对应管理27.建立出货资料修改流程有什么好处28.如何建立捆包指示一览表29.生产、出货与在库增减如何统一化管理30.为何要建立直送管理机制31.订单对账单都由哪些部门协同管理32.为什么也要建立日次出货关联资料的提出遵守率管理33.建立客户满意度调查跟踪管理有什
