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1、*员工职业发展通道设计 2004年8月03日 员工职业发展通道设计 q 职业发展策略 q 职业通道设计 q 晋升标准 q 晋升流程 目录 2 员工职业发展通道设计 *员工职业发展方案由四部分组成 职业发展 策略 晋升标准 晋升流程 职业通道设计 公司战略和业务需求 1 2 3 4 3 员工职业发展通道设计 q 职业发展策略 q 职业通道设计 q 晋升标准 q 晋升流程 目录 4 员工职业发展通道设计 对*而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高 员工对公司的贡献 *对员工职 业发展的期望 期望成为有价值 员工的长期雇主 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献 期望员工能不断 提高自身
2、的市场 价值 员工个人的职 业发展时间段 员工个人 的职业发 展阶段 扩展在* 的工作阶段 在*工作在其他公 司工作 在其他公 司工作 良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段 员工的市 场价值 时间 在*工作在其他公 司工作 提高员工 的贡献度 良好的职业发展规 划能不断激励员工 、提高员工的贡献 度 员工个人 贡献 在其他公司工作 在*工作 没有职业规 划 市场价 值提高 良好的职业发展规 划能不断提高员工 在*工作时的市 场价值，成为行业 专家 在*工作 有职业规划 时间 没有职业规划 有职业规划 5 员工职业发展通道设计 *的员工职业发展策略包括以
3、下六个方面 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展 需要的职业发展规划 2 运用适中的节奏规划员工的职业发展3 员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发 展方式 4 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 5 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部 门加大外部招聘力度 6 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才1 6 员工职业发展通道设计 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才1 关键 岗位 空缺 管理岗位 技工岗位 10人 30人 内部晋 升弥补 24人 8人 外部 招聘 弥补 10人 外部招聘 员工弥补 岗位需求 占20% 良好职业发展规划保证下
4、的 关键岗位补缺 描述 职业发展规划与公司的战略和 业务目标的需求相一致，以保 证后备人才 良好的职业发展规划可以保证 *关键岗位的空缺以内部晋 升的方式得到及时补充 技术岗位 10人 8人 2人 6人 2人 7 员工职业发展通道设计 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发 展需要的职业发展规划 受训经历评估 能力态度 KPI考核 职业发展评价 + + 员工职业 发展规划 个人职业发展需要 2 8 员工职业发展通道设计 运用适中的节奏规划员工的职业发展3 职业发展规划中的节奏 快节奏适中的节奏慢节奏 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 员工个人
5、 的职业发 展阶段 时间 员工个人 的职业发 展阶段 快节奏表现为对于新入职的员工，立即 将其提升到最高的岗位，或在时间段内 进行快速的多次提升 适中的节奏表现为对于新入职的员工有 计划地安排其走向上一级的岗位，合理 安排每次晋升的时间段 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长 的时间段才将其进行晋升 优点 缺点 较快地赋予员工级别，有助于激励员工 的工作积极性 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺 乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 员工在短时间内可能并不具备新的技能 ，往往会出现员工对新岗位不能胜任的 情况 能不断激励员工的积极性 提高岗位的认知价值 有充分的时间学习下一个岗位的技能 如果缺乏对
6、职业发展的沟通，员工可能 对下一个岗位缺乏信心 员工能积累该岗位足够的知识 不能有效激励员工 员工对其他岗位的知识积累慢 9 员工职业发展通道设计 员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业 发展方式 4 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 10 员工职业发展通道设计 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 5 典型的职业发展阶段 探索阶段 尝试阶段 确立阶段 可能出现的职业 中期危机阶段 稳定阶段 14-25岁25-30岁30-45岁45岁以上 年龄 职业发展 处于尝试阶段的人会判 断当前选择的职业是否 适合自己，如果不
7、适合 ，会采取相应的调整 对该阶段的员工，职业 发展的重点在于给予职 业发展规划的指导，对 不适合岗位的员工给予 工作轮换 处于确立阶段的人已经 定下了明确的职业计划 对该阶段的员工，职业 发展的重点是给予晋升 ，赋予更多的责任或给 予特殊任职 处于稳定阶段的人主要 精力在于保有职位 对该阶段的员工，职业 发展方面的空间和激励 效果有限；可以考虑福 利等其他方式给予激励 11 员工职业发展通道设计 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门 加大外部招聘力度 6 优先考虑内部晋升优先考虑外部招聘 优点 缺点 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气 在公司晋升机
8、会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 优化人员配置 企业文化一致 容易导致缺少外部创新的思维 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 引入新的思维和解决问题的方式 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 可以做到尽可能的公平 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 员工的技能增长缓慢 可能导致较高的成本 推荐使用的方式：优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 *的 状况 *目前处于稳步发展的阶 段，中高层晋升机会较少 造船行业的特殊性和复杂性 ，需要保留内部优秀的员工 *需要引进新的竞争性的思维方式 *一些新设的战略
9、性部门很难从内 部近期培养出足够数量的合格人才 12 员工职业发展通道设计 q 职业发展策略 q 职业通道设计 q 晋升标准 q 晋升流程 目录 13 员工职业发展通道设计 q 职业发展策略 q 职业通道设计 总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍 造船事业部项目范围岗位通道介绍 q 晋升标准 q 晋升流程 目录 14 员工职业发展通道设计 层级、子序列、序列、系的概念是本次*员工职业发展设计 的主要脉络 系 序列 子序列 一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制 造 一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘 层级 岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人 员、中层管理人员、高层管理
10、人员等 几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党 群序列同属于行政系 15 员工职业发展通道设计 *的岗位可分为四个大的层级 中层管理人员 基层管理人员 普通员工 如：总助、副总师、一级助职以上 基层管理人员：如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员：二级三级部门长（含助理）和 非行政领导职务如主任科员等； 如：调度员、员 高层管理人员 如：总经理、副总经理 项 目 重 点 16 员工职业发展通道设计 *的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个“序列 ”、五大系 行政系财务系生产系技术系管控系 党群序列 行政序列 人力资源序列 安全保卫序列 财务审计序列 生产保障序列 质量管理序列 生
11、产制造序列 技术工艺序列 船舶经营序列 战略管理序列 造船管理序列 投资发展序列 技术设计序列 17 员工职业发展通道设计 本次项目范围涉及岗位序列划分 船舶经营部内部岗位 船舶经营序列 建造技术部内部岗位 技术工艺序列 两级生保部、船运事业 部内部岗位 生产保障序列 两级质管部内部岗位质量管理序列 两级安保部内部岗位 安全保卫序列 两级办公室、风险管理 部内部岗位 行政序列 两级人资部内部岗位 人力资源序列 造船管理部、工程管理 部内部岗位 造船管理序列 各事业部、生产单位内 生产类岗位 生产制造序列 战略管理部内部岗位战略管理序列 投资发展部内部岗位投资发展序列 党委工作部、纪监室内 部岗
12、位 党群序列 技术中心内部技术岗位 技术设计序列 财务中心、审计室内部岗 位 财务审计序列 18 员工职业发展通道设计 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列 财务审计序列 核算子序列 预算子序列 资金子序列 审计子序列 举例举例 19 员工职业发展通道设计 *员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 20 员工职业发展通道设计 *员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业 发展方式 序列内发展&晋升 加入高层管理团队 21 员工职业发展通道设计 序列内晋升是最常见的一种员
13、工发展方式 船舶 经营 序列 生产 保障 序列 员工 基管 中管 当一个序列出现某个岗位空缺 时就为内部的员工提供了晋升 的机会。 序列内部晋升有利于激励员工 、鼓舞士气以及企业文化的传 承。但正如前面所讲到的，目 前*除了需要延续内部优先 晋升的传统外，应敞开大门加 大人才外部引进的力度。 序列内晋升在普通员工、基层 管理人员、中层管理人员三个 层级都会出现。 22 员工职业发展通道设计 *员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 23 员工职业发展通道设计 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个
14、 系统的运作、减少本位主义思想 财务审计序列 核算子序列 预算子序列 资金子序列 审计子序列 举例举例 当一个序列内的子序列间 专业壁垒不是十分明显时 可以采取定期子序列间员 工岗位轮换的做法。 子序列间的岗位轮换可以 丰富员工的专业知识、了 解整个序列系统的运作、 减少本位主义思想。 这种类型的岗位轮岗主要 集中在普通员工和基层管 理人员两个层级。 24 员工职业发展通道设计 *员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 25 员工职业发展通道设计 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人 力资源配
15、置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 行政系 党群序列 行政序列 人力资源序列 安全保卫序列 举例举例 系内序列间人员的轮岗有 利于人才跨部门的流动、 优化公司的人力资源配置 、为员工个人的职业发展 开辟 更广阔的空间。 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 当某个序列的岗位出现空 缺时可以从同一系的其他 序列中挑选合适的人才。 26 员工职业发展通道设计 *员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 加入高层管理团队 五种职业 发展方式 序列内发展与晋升 27 员工职业发展通道设计 系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人 投资发展部
16、战略管理部 造船管理部 财务系生产系设计系行政系 船舶经营部 系间的岗位轮换还有利于 培养员工的全局观、有利 于打破部门本位主义。 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 源于船舶制造业的特殊性 和复杂性，系间的岗位轮 换是培养复合型企业领导 人的重要途径。 28 员工职业发展通道设计 *员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 加入高层管理团队 五种职业 发展方式 序列内发展与晋升 29 员工职业发展通道设计 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总行政副总生产副总技术副总 总经理 经营副
