如何做年度工作计划教材

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1、經營策略、年度計劃與預算 的擬定 台灣人本企管 總經理 黃超吾 1 課程大綱 一、戰略規劃架構 二、戰略種類與內容 三、目標的衍生 SWOT, BCG,P/M分析 四、目標市場與產品定位 五、戰略地圖實做 2黃超吾 經營計劃綱要 公司2004年經營計劃綱要目錄 壹、2003年經營狀況檢討 貳、2004年經營環境分析 一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析 產品代號及名稱說明 競爭者分析 二、2004年BCG(事業組合法) 三、2004年P/M策略分析 參、2004年經營目標與策略 一、組織架構 二、顧客面：業務目標與策略 (一)、營業收入目標 1.1 產品別 1.2 產品毛利表 1.3 通路

2、別 1.4 部門別/地區別 (二)、營業策略 2.1 主要目標市場策略 2.2 產品策略 2.3 價格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務策略 (三)、業務管理目標 組織目標與策略 四、戰略地圖 肆、財務預算 3黃超吾 4黃超吾 策略規劃的架構 長期目標 整合計畫 財務計畫 組織宗旨 策略分析 策略 執行摘要 策略思考 長程規劃 5黃超吾 整合規劃過程的要素 戰略規劃營運規劃成果管理 整合規劃過程 組織宗旨 策略分析 策略 長期目標 整合計畫 財務計畫 執行摘要 營運分析 關鍵成果領域 工作效能指針 短期目標 行動計畫 預算 控制系統 管理報告 組織成果 單位成果 修正行動

3、獎酬系統 6黃超吾 組織承諾為何必要？ 成熟的計劃 + 負責執行的經理人的全心投入 靈魂 =卓越的成果 7黃超吾 承諾從何而生？ 如果你希望組織內的經理人傾全力 參與策略規劃，他一定要認為這個策略 規劃過程是對個人及組織有益的活動 8黃超吾 為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？ 1.我們根本沒時間做規劃這問題反映 出什麼？ 1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時 間壓力 1.2價值： 1.2.1有限時間發揮最大效用； 1.2.2有效的規劃為組織創造的效益 可證 明是獲利最高的投資 9黃超吾 為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？ 2.我們怎麼能在如此快速變動的情況下 計劃未來這問題反

4、映出什麼？ 2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無 法因應環 境變動而有所調整 2.2價值： 2.2.1有限時間發揮最大效用； 2.2.2有效的規劃為組織創造的效益 可證明是獲 利最高的投資 10黃超吾 為什麼有些經理人不願意投入 策略規劃過程？ 3.我們無法從規劃過程中獲得什 麼，我們的報酬完全是來自工作成果 這問題反映出什麼？ 4.誰需要策略規劃？我們現在做 得很好這問題反映出什麼？ 11黃超吾 老鷹與兔子 Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前 的利益 A：當它飛的越高越能綜觀全局時 ，它會要更大的利益 12黃超吾 你是怎樣的一個企業？ 一個企業並不是由它的名稱、各項 規定及公司章程等所定義，而是

5、由企業 使命所定義出來的，只有明確的定義組 織的使命，才能使企業的目標明顯而清 楚 -Peter Drucker 13黃超吾 CEO的任務 v乃在明辨與規劃一個 明確的企業願景 vCEO不是去看公司現在是什麼 樣子，而是看公司將來會是什麼樣 子 14黃超吾 15黃超吾 什麼是戰略分析 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 在戰略規劃過程的各個階段中，就 是戰略分析最耗時費事。但在這個過程 中付出的所有努力與時間，可以讓規劃 小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。 16黃超吾 如何完成戰略分析？ 在工作過程中小組成員需要充分溝 通 應用基本議題：此方法的目的是要 讓策略小組成員心目中的基本議題能夠 浮現出來，

6、因為它能創造出不具脅迫性 的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重 視直覺與判斷，更重視事實及數字。也 能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動 ，這是許多組織在進行策略規劃時經常 落入的窠臼。 17黃超吾 戰略種類 整合戰略 Integration 攻擊戰略 Attach 防禦戰略 Defense 多元戰略 Diversification 18黃超吾 整合戰略 1.向下整合：獲得配銷商或零售商 之所有權或增 加其控制力(特許) 2.向上整合：尋求對供應商之所有 權或增 加其控制力 3.水平整合：尋求對公司競爭者之 所有權或增 加其控制力(做為成長戰略) 19黃超吾 攻擊戰略 1.市場滲透：在現有市場中以

7、現有 的產品或服務，藉由較大的行銷努力， 尋求增加市場佔有率 方式： 1.增加銷售人數 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳 努力 20黃超吾 攻擊戰略 2.市場開發：指現有產品或服務進 入新地理區域 3.產品開發： 3.1創新性：研發全新的產品或 服務以加寬產品 線 3.2延伸性：改善或修正現有產 品或服務以加深產品現及附加價值 21黃超吾 多角化戰略 l集中多角化：增加新而相關的產品 或服務 l水平多角化：對現有顧客增加新而 非相關的產品或服務 l複合多角化：增加新的、非相關的 產品或服務 22黃超吾 防禦戰略 l合資：二個或二個以上的公司，為 了某些市場機會，在雙方貢獻必須具

8、有 獨特性之狀況下，共同組成一個新實體 ，共享相當的所有權 l緊縮：是針對強化組織基本獨特能 力而設計的，透過降低成本或減少資產 ，使獲利衰退情況改善 l撤資：出售組織的一個單位以用來 籌措資金並供進一步清算或投資 23黃超吾 外部因素EFE評估矩陣 內部因素IFE評估矩陣競爭態勢CPM矩陣 SWOT矩陣BCG矩陣 IE內外部矩陣 GSM總體策略矩陣 SPACE策略定位與行動評估矩陣 QSPM量化策略規劃矩陣 決策階段 配對階段 輸入階段 戰略評估與決策架構 24黃超吾 Michael PorterGeneric Strategies 一般化戰略從不同基礎獲得競爭優勢 l成本領導(Cost L

9、eadership) l差異化(Differentiation) l集中化(Focus) Porter 的戰略隱含著不同的組織配置、 控制程序及激勵系統。強調必須進行成本 效益分析，使事業單位間的活動與資源能共 享，以降低成本或提高差異化，進而增強競 爭優勢。 25黃超吾 Porter成本領導戰略 成本領導的效益主要是體現在整合戰略上 成本領導的要素 l經濟或非經濟規模的達成 l學習與經驗曲線的效果 l產能利用率之達成 l供應商及配銷商之連結 l組織內共享成本及知識的可能性 l新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發 成本 26黃超吾 Porter成本領導戰略 成本領導的時機 l市場是由許多價

10、格敏感的買方所組成 l當僅有少數方法可達成產品差異化時 l當購買者不太關心品牌之差異 l當多數的購買者有顯著的議價力時 l組織內共享成本及知識的可能性 l新產品發展或修正現有產品所連帶而來 的研發成本 27黃超吾 Porter成本領導戰略 成本領導的管理 l高效率、低費用、不允許浪費 l嚴密審查預算 l較大的控制幅度 l報酬與成本、節制相連結 l廣大的員工參與成本控制的努力 28黃超吾 Porter成本領導戰略 成本領導的風險 l競爭者快速模仿 l購買者偏好移轉到價格以外的其他 差異特色 故，成本領導通常必須同時採行差 異化 29黃超吾 Porter差異化戰略 P/M 的產品開發就是在提供差異

11、化 優勢的戰略 差異化戰略的風險 l顧客不認同產品具有獨特性(成本領 導將擊敗差異化) l競爭者快速、低價的模仿(尋找持久 的獨特性) 差異化戰略的管理 l研發功能與行銷功能間的協調 l足以吸引專業人才的環境 30黃超吾 建立差異 滿足下列標準就值得建立差異 重要性：此不同點可帶來高價值的利益給 目標顧客. 獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司 可以更獨特的方法來提供給消費者。 優越性：以更優越的方式提供消費者類似 的利益. 傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得 到. 獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點. 負擔性：購買者買得起具這項不同點的產 品. 獲利性：公司導入此不同點須有利可圖. 31黃

12、超吾 服務差異 快速、準確、謹慎 的傳送 安裝 提供訓練消費者的服務 32黃超吾 工作人員差異 僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工 員工都能體認到瞭解顧客、與其明確 和愉悅地溝通及迅速的回應顧客的要求和 問題，是非常重要的 例- 麥當勞的工作人員-親切有 禮 IBM的工作人員-具有專 業知識 迪斯奈樂園的工作人員-態度友 善 33黃超吾 形象差異 所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同的訊息， 達到宣傳產品主要效益與定位的目的 。 象徵(symbols) 亦能提供公司或品牌之認識和形象差 異，如 IBM的藍色、康寶公司的紅與 白。 34黃超吾 行銷方式差異化 穩固的定位是不可能建立在不實承諾 上

13、的，真正的定位開始於公司實際將其行 銷方式差異化。 公司或行銷方案可依下列方式加以差 異化 l產品或服務屬性：功能、品質、價格 、時間 l形象 l顧客關係 35黃超吾 Porter集中化戰略 集中化的時機 l產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確 l市場成長潛力大 l消費者有特殊偏好或需求 l競爭對手沒有專攻同一目標區隔 P/M 的市場滲透與市場開發提供了實質 的集中化優勢 差異化+成本領導=集中化 36黃超吾 Porter集中化戰略 集中化的風險 l競爭者快速模仿 l購買者對商品屬性的需求並無明顯 的差別時 37黃超吾 區隔目標市場(segmentation targeted market) 1

14、.主要目標市場區隔中有那些共通的特性 2.有那些資料可用來區隔市場 3.人口統計變項？或心理統計變項？ 4.各個區隔的重要性如何？ 5.這些需求被滿足的程度如何？ 6.透過什麼方式來提供服務？ 7.由誰來提供服務？ 38黃超吾 市場區隔 即將市場分割成幾個不同 的購買群，各有不同的需求與 特性，因此需要提供不同的產 品與行銷組合。 39黃超吾 即評估各市場區隔的吸引力 ，並選定一個或多個區隔市場準 備進入。 市場選擇 40黃超吾 市場定位 即決定產品的競爭性定位 ，並擬訂一個詳細且具體的行 銷組合方案 41黃超吾 消費者市場的主要區隔變數 地理變數 區域 城郡大小 城市或大小 人口密度 氣候

15、42黃超吾 消費者市場的主要區隔變數 年齡 性別 家庭人數 家庭生命 週期 所得 職業 教育 宗教 種族 本籍 人口統計變數 43黃超吾 消費者市場的主要區隔變數 心理統計變數 社會階層 生活型態 人格 44黃超吾 消費者市場的主要區隔變數 購買時 機 追尋利 益 使用者 情況 使用率 忠誠性 購買準備 階段 對產品的 態度 行為變數 45黃超吾 市場區隔四要件 可衡量性: 指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程 度. 可接近性: 指能有效接和服務區隔市場之程度 足量性: 指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值 得公司去開發的程度. 可行動性: 指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區 隔市場的程度 46黃超吾 三種評估區隔市場因素 區隔市場之規模及成長率 區隔市場之結構性吸引力 公司目標及資源 47黃超吾 沉迷於過去成功的策略而不思改變的 公司，終究會成為競爭中的犧牲者 48黃超吾 戰略選擇