麦肯锡-新顾问入门(2)-我们解决问题的方法和途径讲解

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1、二、解决问题的方法与途径 Getting a good start 好的开始是成功的一半（2） 我们解决问题的方法和途径 McKinsey公司顾问客户服务培训手册 保密 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2000年12月 1 二、解决问题的方法与途径 2. 我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法 2 二、解决问题的方法与途径 我们解

2、决问题的方法和途径 随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。 你能支配的工具是多种多样的： 公司网络 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话 ）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络 对于向

3、顾客提供优质服务是至关重要的。 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分 一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题 3 二、解决问题的方法与途径 2. 我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法 4 二、解决问题的方法与途径 “史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了， 没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术 吧！” 不利用团队协作， 独自行事，此君命 危矣！ 5 二、解决问题的方法与途径 A. 公司网络 利用公司现有知识（一） 作为一

4、个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 充 分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、 律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该 如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与 到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位 医生一样。 我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 你在入门培训计划（ITP ）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理他们曾经处理过和你现在客 户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。 但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找

5、到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。 6 二、解决问题的方法与途径 A. 公司网络 利用公司现有知识（二） 为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： 同客户工作时取得的知识，即项目经验 和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD） 下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成 7 二、解决问题的方法与途径 业务发展项目经验 知识资 源指南 PD数据库FPIS数据库 业务组成员项目研习营 公司出版刊物和布告栏 业务：职

6、能和行业 公司发起的创新会 业务文件 业务专门数据库 知识资源指南 数据库 项目报告 专业时数 每3月的更新 项目组成员 客户项目报告 公司知识基础 项目小组和客 户服务小组 8 二、解决问题的方法与途径 A. 公司网络 利用公司现有知识（三）项目经验 项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（ FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目 的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言 之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息 服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助

7、“知识资源指南”，被指定为 专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题 的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。 9 二、解决问题的方法与途径 A.公司网络 利用公司现有知识（四）业务发展 A. 顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群 体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。 B.这种知识有几种来源： 能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司 财务等） 职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并 协助能力开发中心制订投资计划 行业部门（如能源

8、部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统） 研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组） 基于问题的创新组（如私有化和反常现象） 10 二、解决问题的方法与途径 A.公司网络 利用公司现有知识（五）业务发展（续） 一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备的知识和技能。 一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。

9、大部分业务是由三种类型的人提供支持的： 某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的 客户服务提供价值 作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询 业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的 研究和信息服务 所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快 速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。 11 二、解决问题的方法与途径 A.公司网络 利用公司现有知识（五）知识资源指南 知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关 业务资源的信

10、息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服 务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员 工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。 公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如中心、应用、 业务和部门公告、公告纲要、员工档案、每月麦肯锡中的文章及麦 肯锡论丛季刊。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助 你访问和利用一个全球机构的积累知识。 除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上 ，在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题

11、、作者和业 务工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式 连夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助 的专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版 物能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。 12 二、解决问题的方法与途径 2. 我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法 13 二、解决问题的方法与途径 B. 核心框架 （一）18个核心框架 股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树 战略时期分析 业务系统 影响力

12、分析 7S 分析 客户经济价值(EVC)分析 SCP分析 行业成本曲线 5Cs 模型 S 曲线 技术性跳跃 战略性博奕 五角形框架 以市场为导向的公司战略(MACS) 价值传递系统 技能分析 核心流程再规划 变革 股东的经济价值 14 二、解决问题的方法与途径 B.核心框架（二） 麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮 助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作 ，在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助 于你验证什么假设

13、？ 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助： 理顺思路、描述情形/业务 把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 以完整的逻辑形式结构化问题 用有意义、有用的方式显示比较和趋势 决定什么是正在变化的 洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因 15 二、解决问题的方法与途径 B.核心框架（三） 要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对 人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如 此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用 一系列框架工具作分析。 在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被

14、广泛 应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP 的客户服务 员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下 问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于 分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势 和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验 ，你将会向里面增加新的内容。 这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的 员工论文中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们 看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你有 怎样应用

15、它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的，但 是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终产 品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。 16 二、解决问题的方法与途径 1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析 历史上曾发生过什么？ 3. 业务系统 4. 影响力分析 5. 7S分析 6. 客户经济价值（EVC)分析 现在正发生着什么？ 7. SCP分析 8. 行业成本曲线 9. 5 Cs模型 10. S曲线技术性跳跃 11. 战略性博弈 12. 五角形框架 13.以市场为导向的公司战略(MACS) 未来有可能发生什么？ 14. 价值

16、传递系统 15. 技能分析 16. 核心流程再规划 17. 变革 我们将怎样回应？ 基 础 分 析 框 架 18. 股东经济价值底线（净收益）是什么？ 17 二、解决问题的方法与途径 B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE （一） 用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数 据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。 优点： 精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同 客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。 应用： 在项目早期通常与以下几项活动最为有关： 1.评价历史绩效 2.理解财务及营运绩效的驱动因素 3.在预想中优化假设 当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因 素将对组织或在提高利