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1、企业基层S管理 作者： 日期：2 基层管理备案 一 管理者的责任：1. 制定该月的生产计划和当前的生产计划。2. 做好使用材料、零部件的准备工作，即在生产上使用的材料、零部件的准备和督促不足部件的进货。3. 做好生产上使用的设备、量器具的准备工作，同时谋求设备精度，性能的持续改进。4. 恰当地配置作业者，即在考虑适合性的基础上，把所属的作业者配置到流水线上和各工位上。5. 作业的标准化，即准备QC工程表和作业标准书，指导员工进行标准作业。6. 发生不良品、不能及时交货，成本高，设备故障以及劳动灾害等情况时，及时排除，调查原因，防止二次发生的对策。7. 教育训练和培养作业者，分配员工做好传、帮、
2、带及作业指导书宣导，使员工能多元化，多能化作业。 教育训练可分为OTJ （on the Job Trainig:现场内训练）与off-JT （off the Job Trainig:现场外训练）二 作业指导书的5W1H：1. 作业名称 做什么 （whet）2. 作业时间 什么时候做，在哪道工序前或哪道工序后（when）3. 作业人 谁去做（who）4. 作业地点 在哪儿做（where）5. 作业目的 为什么要这么做（Why）6. 作业方式 所有工具及作业方法，关键要点（How）三 物料验收标准：1. 品名、规格出入库的物料是否与相关单据的品名、规格一致。2. 数 量明确出入库物料的计量单位，物
3、料进出仓库前应严格点数或过磅。 3. 品 质对进库物料，只有在接到相关检验书面合格报告后方可入库，对出库物料应检验其品质，确保做到不良品不投入使用。 4. 凭 据单据不全不收，手续不齐不办。入库单据及检验合格证明，出库要有出库单据。 四 物料验收步骤：1. 确认供应商物料从何而来，有无错误，如果一批物料分别向多家供应商采购，或同地数种不同的物料直进厂时，验收工作更应注意，验收完后的标识工作非常重要。2. 确定交运日期与验收完工时间这是交易的重要日期，交运日期可以判定厂商交期是否延误，有时可作为延期罚款的依据，而验收完工时间有不少公司将其作为付款的起始日期。3. 确定物料名称与物料品质收料是否与
4、所订购的物料相符，并确定物料的品质。 4. 清点数量查清实际承交量与订购数量或送货上记载的数量是否相符。对短交的物料，即刻促请供应商补足；超交的物料，在不缺料的情况下退回供应商。 5. 通知验收结果将允收、拒收或特采的验收结果填写于物料验收单上通知有关部门。 6. 退回不良物料供应商送交的物料品质不良时，应立即通知供应商，准备将该批不良物料退回，或促请供应商前来用良品交换，再重新检验 。 7. 入 库验收完毕后的物料，入库并通知物料控制部门，以备生产制造之用。 8. 记 录供应商交货的品质记录等资料作为供应商开发及辅导的重要资料，应妥善保存。 五合格证：1. 合格证信息 a.品名 b.编号 c
5、.制造日期 d.数量 e.供应商 f.检查结果2. 合格证的使用 a.识别实物的凭证 b.核对数量的凭证 c.可凭此进行不良品的跟踪、反馈 d.品质改善再确认3. 合格证的现场管理 a.开包者应确认，其上述的内容与实物是否一致，格式有无变化。 b.有异常应立即上报，正常时分类收集好，定期交管理人员，管理人员判定完毕后便可作废。 c.反馈不良品情况时，将合格证附在实物上，一起退还给前工序（供应商） 六 特采的管理： 1. 对于特采的物料其品质问题的责任一般由审核和核准人员负责，但检验人员所检验出来的状况必需是真实的；否则在后端出现非原检出来的品质问题，其责任还是由检验人员负责。 2. 特采申请程
6、序 特采一般是来料检验员判定不合格后或不及检验时由采购人员或物控提出，并填写“特采申请单”，经来料检验主管审核或工程技术人员核准，再将特采单复印件或副本 分别送到来料检验人员，仓库人员手中，才可算是完成了特采的程序。3. 特采管理的具体要求a. 应在进货检验 程序中对特采作出规定，明确特采情况的审批人、责任人，规定作出可追溯性标识的方法；明确识别记录的内容：如何传递，由谁保存。b. 特采所使用的全部质量记录，应按规定认真填写，在保存期内不得丢失和擅自销毁。c. 当供方的产品进厂后，根据情况对需要特采的产品由责任部门（一般为采购部或生产计划科）的责任人提出申请，报经授权人审批。d. 对特采的物料
7、，作出可追溯性记录（合格证上）七现场物料管理： 1.先进先出的必要性 a. 确保物料在保质期内使用。 b. 查找不良对策线索时的需要。 2. 确保物料先进先出的方法a.将材料进行定位摆放： （1）. 依据仓库功能的不同进行分类。如材料仓、半成品仓、成品仓、不良品仓、易燃易爆仓；不同的材料放在不同的仓库里进行保管。 （2）. 每个仓库里再区分。 （3）. 每一区里的货架又要分层摆放，重的放在下层，轻的放在上层； （4）. 每一层货架上的物品按先后顺序摆放。 b. 进行可视化管理 将材料分类之后，还要对材料进行识别管理，防止相似的材料取错、发错影响工作进度。（1）. 必要时，在包装上注明到货日期。
8、 （2）. 制作“识别卡”贴在实物或货架上。 c. 按材料制造日期（入库日期）先后顺序摆放进出库。 八流水线的管理： 1. 投入（IN），产出（OUT） 生产现场的管理的重点，就是IN、OUT的管理。 IN、OUT直译的意思是： IN 进，生产中称之为“投入” OUT 出，生产中称之为“产出” 2. 跟点作业 这是流水线管理的重点，在能力所及速度可达的范围内，在指定的时间里，完成一个组装动作，将完成品放入流水线上划定的时间间隔点（线）上。为了使作业能够更好地跟上点，就必须要求每一个员工全身心投入到工作中去，不可开小差，不能心不在焉，更不能一边工作一边做其他与工作无关的事情。 3. 流水线作业管
9、理要领a. 线点颜色要鲜艳 流水线点颜色要鲜艳，与传输带完全不同，且粘贴牢固。 b. 输送带行进速度要稳定 输送带行进速度（节拍）必须经常验证，以保持稳定。 c. 特别留意连接过渡处、转弯处 前后两条输送带的连接过渡处、转弯处，注意是否顺利流动。 d. 摆放人性化 前工序，跟点投入时，作业对象的摆放方向要尽量为后工序的取拿方便着想。 e. 输送带上不得搭建各种托架。 f. 流水线的开动、停止由管理人员按排下达近开关处员工操作。 g. 流水线平衡效率。 h. 堆积识别，对设备、材料、作业方法引发不良做好识别。 i. 输送带要随时保持整洁。 j. 取放方法明确并加以培训。 九引发瓶颈的因素： 1.
10、 材料供应 个别工序或生产环节所需要的材料若供应不及时，就可能会造成生产停顿，而t在该处形成瓶颈。2. 品 质 若个别工序在生产上出现品质问题，会造成生产速度降低、返工、补件等情况，而使得生产进度放慢。 3. 工 艺 工艺设计或作业图纸跟不上，从而影响生产作业的正常进度。4. 人员因素 个别工序的人员尤其是熟练工数量不足。 5. 设 备 设备配置不足，或设备的正常检修与非正常修理也会影响该工序的正常生产。6. 突发性因素 因偶然事件或异动而造成瓶颈问题，比如人员调动，安全事故，材料延期，因品质不良而停产整顿等。 7. 由时间决定的因素 有此工序是必须要等待若干时间才能完成的且不可人为缩短，这类
11、工序也将会出现瓶颈。 十常见的生产瓶颈及解决方法： 1. 生产进度瓶颈 生产进度瓶颈，是指在整个生产过程中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序： 进度瓶颈分为 a. 先后工序瓶颈B工序A工序 C工序 瓶颈 存在着先后顺序的工序瓶颈，将会严重影响后工序的生产进度。 b. 平行工序瓶颈 瓶颈D工序B工序A工序C工序 生产配套 如果瓶颈工序与其他工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题将会影响产品配套 解决生产进度瓶颈问题的具体步骤和方法： （1）. 寻找进度瓶颈所处的位置点。 （2）. 分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。 （3）. 确定该瓶颈对进度的影响程度。 （4）. 找出生产瓶
12、颈的因素并进行具体分析。 （5）. 确定解决的时间，明确责任人，解决具体方法。 （6）. 实施解决办法，并在生产过程中进行跟踪。 （7）. 改进后对整体生产线再进行评估。 2. 材料供应瓶颈 材料供应不及时，会造成瓶颈或影响产品某一零部件的生产，甚至影响产品最后的安装与配套；也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶颈材料在全部材料中所处的地位。 材料的供应有周期性与时间性，因此须及早发现，及早预防，及早解决；具体步骤为： a. 寻找造成瓶颈问题的材料。b. 分析研究其影响及程序。c. 对材料进行归类分析。d. 材料类型分析。e. 与供应商就该材料进行沟通协调，并努力寻找新的供应商，从而建立可靠的供
13、应网络。f. 也可以进行替代品研究，或要求客户提供相关材料。 3. 技术人员瓶颈 技术人员的短缺会影响生产进度，特别是特殊人才或者技术人员，重要的设备操作人员，一时缺失又不是一下子可以得到补充的，因此这一瓶颈也常常成为困扰生产的重要问题。 在生产车间允许的情况下，特别是实行计划工资的企业，应注意人员的充分分配，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。 具体方法为： a. 找到人员或技术力量不足的工序或部门。 b. 分析这种情况所造成的影响。 c. 进行人员定编研究。 d. 确定人员的定编数量，结构组成。e. 进行技术人员的培训。f. 积极招聘人员，及时补充人员缺失。g. 平日积
