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1、战略管理,第10组,展示框架,1.回顾与逻辑梳理,2.案例分析：格兰仕空调,3.案例分析总结,4. 总结,Part 1 回顾与逻辑梳理,回顾与逻辑梳理,1、什么是战略管理,第一次展示回顾,2 、战略管理基本流程,3、战略管理的工具介绍 “五”种竞争力：供应者，替代者，购买者，潜在进入者，行业竞争对手 “四”种要素：未来目标、现行战略、假设、能力 “三”种竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，专一化战略,空调业 战国时代,公元前403 年公元前221年 ，中国进入了战国时代。战国时代是华夏历史上分裂对抗最严重且最持久的时代之一。在这里，齐楚燕赵韩魏秦 将展开生与死的搏斗,战国时代,战国初始，秦为
2、七雄中实力最弱的。下面，我们将为你讲述秦如何走向强大,秦,进入空调业,采取低成本的原因,低成本战略何以成功,采取差异化的原因,怎样差异化,差异化的效果,格兰仕采取的两种战略,低成本战略,差异化战略,Part 2.案例分析：格兰仕空调,战略管理 第10组,Part 2.案例分析：格兰仕空调,格兰仕空调的风风雨雨 格兰仕公司创立于1978年，在过去的时间里,格兰仕公司实现了从无到有、从小到大、从弱到强的变革,迅速从中国第一发展到世界第一，成为中国家电行业在海外市场扬名的代表企业。 1993年，格兰仕公司进军了微波炉行业。凭借其疯狂的“成本领先战略”，于2000年9月格兰仕微波炉成功地以70%的市场
3、占有率称霸群雄。而在这时，按照格兰仕的发展速度（从93年的1万台到2000年的上千万台），不出两年就将饱和。格兰仕并没有再扩产的计划，因为格兰仕已经非常接近规模平衡点。如果再扩大生产，就将出现规模不经济。于是，开发自己的“第二战场”，成为势在必行之举。,1、格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但即将饱和。 2、空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量不断扩大。我国城市空调普及率不到20%，其中70%分布于中低端市场。据一家全国知名的咨询公司预测，中国空调的各个产品（高、中、低）细分市场，均呈持续增长的趋势。整个空调市场的年平均销售额增长率预计为9.8%，销售量的年平均增长率为12.2
4、%，其中分体机与窗机的增长率预计为5.9%，柜机的增长率预计为8.1%，户式中央空调则增长率预计为52.1%。而且空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。 3、由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。,格兰仕为什么进入空调行业？,商鞅变法,公元前361年的商鞅变法，是战国时期各国改革中最彻底的改革。 想别人知不所想， 敢为天下先！,Q2: 进入空调行业之初，格兰仕为什么选择低成本战略？,低成本战略分析,格兰仕为什么选择低成本战略？,成本： 格兰仕具有
5、极强的盈利能力，负债率很低； 格兰仕现金流量健康，其融资能力不可低估。 收益： 空调过高的价格使得空调成为百姓眼中的奢侈品 降价空间大,Q3: 格兰仕空调采用成本战略为什么取得成功？,低成本战略分析,格兰仕空调采用成本战略为什么取得成功？,我们运用波特五力模型里面的行业内竞争对手来分析,下面将一一为你解答，别走神了哦！,1、为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者 2、规模经济 3、高度战略性的赌注,1、空调行业的主要竞争者,格兰仕空调采用成本战略为什么取得成功？,2、规模经济,研发,采购,销售,管理,规模经济,格兰仕空调采用成本战略为什么取得成功？,3、高度战略性赌注。 高度战略性赌注，是指从事多
6、种经营的厂商为了在某个特定的行业内取得成功，从而采用高牺牲性、高赌注的战略。,格兰仕要成功的实现成本战略，必须投入大量的资金，将总成本降低。格兰仕减少了对微波炉行业的投资，转而投向空调行业，首次投入就有20亿元。,3、高度战略性赌注。,基础与机遇： “2003年到2004年，由于欧洲夏天气候十分炎热，海外几乎要卖疯了。那一时期几乎形成了只要有空调就卖的出去的局面。” 于是，格兰仕几乎放弃了内销，注重外销（当时海关公布的数据比重约为1：3）。正是这一疯狂的举动，让格兰仕进入空调外销四强。2004年，格兰仕击败了格力、美的、科隆等对手，成为当年的外销冠军。 通过疯狂的外销，格兰仕抢占了大量的市场，
7、更重要的是，格兰仕销售量的增加，规模经济的扩大，使得格兰仕有了降价的资本。,低成本战略总结： 格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”。,低成本战略分析,然而,成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。因为该战略是具有一定风险的，使用该战略也不可能是一劳永逸的。 格兰仕开始了尝试差异化道路，虽然空调这种产品的技术差异在现有的行
8、业内而言，差异优势不明显，但是，要把它做深，做透也不是不可能，格兰仕的不锈钢空调，光波空调就为我们提供了成功的案例。,于是,长平之战,长平之战，是秦统一天下的关键战役。历时三年的战争，以赵军的大败而告终。,适时求变 临危不乱,YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS,差异化战略分析,差异化战略分析,Q1: 格兰仕为什么要采取差异 化战略？,在空调行业，新品牌的进入和崛起，品牌结构的不稳定，以及品牌实力的变化频繁，新品牌的进入的难度会相对减少，即空调行业的进入壁垒会减少，从而使得空调行业的竞争更加激烈。,格兰仕为什么要采取差异化战略？,1、竞争环境的变化,由于
9、将成本领先战略将注意力放在成本上，因而无法及时看到所需要产品或市场营销的变化，并及时对这些变化作出反应，导致格兰仕空调的竞争力的下降。,2、自身竞争力的下降,格兰仕为什么要采取差异化战略？,差异化战略分析,Q2: 怎样差异化？,格兰仕技术上的独特性 （1）首创不锈钢空调 普通空调室外机易生锈、室外装饰不美观 格兰仕首创了不锈钢豪空调，成功采用了用高级不锈钢制造室外机，使室外机具有高强度、防潮、抗腐蚀等优势特征，不仅解决了一般空调室外机易生锈、易氧化的问题，而且有效地保障了室外机体内的压缩机、冷凝器、器通阀（冷暖机）等核心部件的正常运行，从而实现整机的高效能和长寿命。,怎样差异化？,不锈钢空调,
10、（2）首创光波空调 2003年，世界第一台光波空调在格兰仕美国研究中心问世。具有优异杀菌效果功能的光波空调风靡全球,同年完成出口80万台，格兰仕闯入国产空调出口四强阵营。 业内预测2006年的空调市场的主题节能”和“健康”，而格兰仕自从“9.11”、炭疽事件时起就开始关注健康问题，早在2004年格兰仕就已在法德市场主推光波空调并获得了很好的市场反响，当窗体顶端窗禽流感危及全球并再次引发健康空调市场的时候，格兰仕适时的将光波空调产品引入中国市场。,怎样差异化？,光波空调（杀菌篇）,光波空调（美梦宝）,（3）独享彩色空调 从2006年起，格兰仕将主产颜色空调，停产所有白色空调，并为空调的色彩申请了
11、相关专利。,怎样差异化？,差异化战略分析,Q3: 差异化的成就？,1、技术差异化 凭借光波空调独特的健康卖点，格兰仕空调一反行业拼价格的传统路线，专注中、高端市场，走出了一条差异化的国际化市场路线；同时利用成熟的微波炉出口渠道，迅速赢得了一批值得信赖的海外经销商，在短时期内奇迹般地打开了国际市场，就在2004年，格兰仕空调出口名列前茅，跻身“世界一线空调品牌”行列。,差异化的成就？,2、客户延伸 差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此形成对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争，也可以使利润增加却不必追求成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种”独特性”需付出的努力就会构成了进入壁垒。 众所周
12、知，让格兰仕声名显赫的是其生产的微波炉。当然，当格兰仕为能在空调行业也分得一杯羹而尝试进入该行业时，此前微波炉体系在海外积累的250家客户资源中，有约一半可以直接为空调所用。因此，格兰仕迅速获得了大量海外贴牌订单。可见其在微波炉行业所积累下来的良好的技术，成本优势以及客户忠诚度都一定程度上为消费者相信并愿意接受格兰仕空调加强了信心，使得格兰仕在与众多对手的竞争中处于更有利的地位。,差异化的成就？,Part 3 案例分析总结,没有最好的战略，只有合适的战略。 企业关键要做好竞争环境的分析和市场分析，才能得出适合自身的战略定位，在行业中树立良好的竞争地位，获得竞争优势。,秦朝,公元前221年，秦统一了六国， 故事仍在继续,Thank you！,林锦刁,符錦滔,羅楠楠,黃銓,喻龍,許鴻桃,
